2026 11 06 左永安 顧問/講師/委員/宮主/秘書長/永續長/執行長/理事長 TTQS EMBA 顧問專案 企業扶植 美國去冰補滿不用加15元！ 台灣星巴克250字回應

 

美國去冰補滿不用加15元！　台灣星巴克250字回應

記者 賴俊佑 綜合報導 三立新聞

2026年11月6日週五 下午3:53

網友寫信給美國總公司，台灣星巴克也給出250字回應。（圖／星巴克提供）

台灣星巴克10月12日起實施新版客製化收費機制，少冰、去冰飲品若要補滿需加價15元，在網路掀起抵制潮，有網友寫信向美國星巴克總公司反映，得到的回應是「去冰不會收取額外費用」，而台灣星巴克也在給出250字聲明。

一名網友近日在Threads上發文指出，台灣星巴克新版客製化收費機制上路，若要去冰補奶、加料，需額外支付15元，特大杯那堤若是去冰，飲料容量剩下半杯。因此他上個月寫信至星巴克美國總公司，釐清去冰飲料的容量及補足規定。

美國總公司回覆，根據星巴克全球飲品客製化政策規定，顧客購買冰飲時，若要求少冰或去冰，店員應以額外飲品補足杯中空間，讓飲料達到原本的標準容量，且不應額外收費。若顧客沒有明確說明需求，門市也應以補滿整杯為原則。

美國總公司提及，這項政策適用於美國星巴克直營門市，相關規範並未提及「去冰不補滿」的做法，也沒規定去冰後補足飲料需要額外收費。

由於台灣星巴克由統一集團獨資，各項政策均由台灣集團自主決定，不受總公司直營規範約束；面對消費者質疑與討論，台灣星巴克發聲明表示，美方第一時間有將信件轉傳並分享他們在美國運作的方式，會確保客戶聲音被聽見，客戶回饋有助於持續改進，讓星巴克有機會做得更好。

台灣星巴克回覆全文：
美方第一時間有將信件轉傳並分享他們在美國運作的方式。

我們非常感謝這個分享，也感謝媒體與消費者的關注，也謝謝顧客願意撥空與我們分享意見與感受。

我們理解顧客的關切，在星巴克，顧客始終是我們一切工作的核心。我們重視每一位顧客的聲音，願意傾聽並提供協助，確保顧客的意見被聽見。

我們的規範永遠是以提供更好的服務及體驗做綜合性的平衡。顧客的回饋有助於我們持續改進，提供更好的服務。我們也會參考並學習各地業者優質的運作規範，讓我們持續了解如何提升顧客體驗。感謝每一位願意與我們分享意見的顧客，讓我們有機會做得更好

2026 11 04 左永安 顧問/講師/委員/宮主/秘書長/永續長/執行長/理事長 連鎖藥局關店潮 EMBA 經營管理 企業管理 顧問專案 台北市藥師公會理事長黃彥儒 2025年，台灣藥粧零售業營業額達2,160億元，創歷年新高。 藥局市場還在成長，大型連鎖卻接連關店！ 台安藥局一口氣解雇88人，關掉十多家門市；經營近30年的啄木鳥藥局， 也關掉9家門市。更讓人意外的是，連建商龍頭寶佳， 跨足藥局才3年，就開始四處尋找買家接手。做電子的佳世達，砸下約18億元入股丁丁藥局母公司； 蓋房子的寶佳，也成立資本額超過8億元的健康事業體。

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藥局市場還在成長，大型連鎖卻接連關店！

台安藥局一口氣解雇88人，關掉十多家門市；經營近30年的啄木鳥藥局，

也關掉9家門市。更讓人意外的是，連建商龍頭寶佳，

跨足藥局才3年，就開始四處尋找買家接手。

曾經，藥局還是資本眼中的新大陸。

做電子的佳世達，砸下約18億元入股丁丁藥局母公司；

蓋房子的寶佳，也成立資本額超過8億元的健康事業體。

為什麼連科技業、建商都搶著賣藥？

當時，超商有7-Eleven、全家，超市有全聯，藥妝有寶雅，

唯獨藥局市場還沒有出現一統天下的霸主。

加上疫情期間，民眾排隊買口罩、領慢性病處方箋，

藥局人潮變成錢潮，讓資本看見展店商機。

沒想到，店愈開愈多，獲利卻開始縮水。

2025年，台灣藥粧零售業營業額達2,160億元，創歷年新高。

但大樹2026年上半年營收成長1.3％，營業利益卻大減42.6％；

杏一同樣營收成長，營業利益也下滑。

問題出在哪裡？

「處方箋就像是『鴉片』。」

主導單點藥局採購聯盟的藥師高啟峰形容。

處方箋能帶來穩定客源，卻很難賺錢。

藥局得先墊錢進貨，健保核銷要3個月才完整收到款項，

還得備著百萬元起跳的藥品庫存。

想靠保健食品、日用品賺回來？

消費者上網一比價，藥局又得面對激烈的價格競爭。

更棘手的是，

聘請藥師的成本也愈來愈高。

過去月薪約6萬元，如今聘一名有經驗的藥師，月薪約8萬到10萬元。

這場展店競賽，讓藥局陷入兩難：

最穩定的客源難以賺錢，能賺錢的商品又到處買得到。

台北市藥師公會理事長黃彥儒指出：

「店型跟商品的商業模式可以複製，可是藥師跟民眾長期累積的信賴，

這一塊比較難直接複製。」

當大型連鎖藥局進入淘汰賽，為什麼有資本、有品牌，

仍難以取代巷口的傳統藥局？未來又是誰能留下來？

2026 10 29 左永安 顧問/講師/委員/宮主/秘書長/永續長/執行長/理事長 統一集團自2017年全資主導台灣星巴克後，面臨「營收成長、獲利衰退」的困境（2017至2025年間，營收增長59%，淨利卻萎縮15%）。 2026年4月新董座高秀玲接任後，採取高度績效導向政策

 

台灣星巴克近期（2026年10月）因推行「客製化收費新制」

（去冰/少冰要求補滿飲料需加收15元，否則不補滿），

引發了嚴重的公關危機與消費者抵制潮。

以下運用管理學經典的「個案分析模式」（Case Study Method），

從事件背景、核心問題、SWOT分析、原因診斷到替代方案，

對此事件進行深度解構：

一、 個案背景與事件概述 (Background & Timeline)

事件起因：

      台灣星巴克於2026年10月12日實施新制，

針對客製化服務（如去冰/少冰要求補滿鮮奶或茶湯、追加糖漿/抹茶粉等）

每項加收15元。

若不加價，飲料去冰後僅剩大約半杯，引發社群平台（如 Threads、PTT）

強烈民怨。

經營背景： 

        統一集團自2017年全資主導台灣星巴克後，面臨「營收成長、獲利衰退」

的困境（2017至2025年間，營收增長59%，淨利卻萎縮15%）。

        2026年4月新董座高秀玲接任後，採取高度績效導向政策，陸續實施

砍買一送一優惠、拔除插座、設定旗艦店低消等「開源節流」手段，

試圖找回精品咖啡的獲利與尊榮感。

二、 核心問題定義 (Core Problem Statement)

本案的核心問題在於：「企業在追求獲利結構轉型與彰顯『服務有價』

的戰略過程中，因缺乏配套的品牌溝通與補償機制，

導致消費者產生『變相漲價與偷工減料』的負面認知，

動搖了品牌的高端價值定位，造成忠誠客戶流失。」 

三、 環境與現況分析 (SWOT Analysis)

優勢 (Strengths)	劣勢 (Weaknesses)
• 強大的品牌溢價能力與全台通路規模。 • 擁有基數龐大且黏著度高的熟客會員系統（金星會員）。	• 經營成本（人力、原物料）持續攀升。 • 過往長期免費去冰補滿的「慣例」，已內化為消費者對品牌的基本預期。
機會 (Opportunities)	威脅 (Threats)
• 推動「服務有價」及「客製化使用者付費」的市場教育機會。 • 透過旗艦店與特色店進行體驗升級，重塑精品形象。	• 中價位及精品獨立咖啡（如路易莎、CAFE!N、彼得好咖啡）分流注重CP值的客群。 • 社群媒體（如 Threads）的負面輿論極速放大，促發退隨行卡潮。

四、 踩雷原因診斷 (Root Cause Analysis)

「損失厭惡」心理未被安撫（Loss Aversion）：
心理學上，人類對「失去」的痛苦遠大於「得到」的快樂。星巴克直接取消了長年免費的客製化福利，卻缺乏產品升級等配套補償措施（例如：去冰雖不補滿，但多給一盎司特調濃縮），讓消費者直觀感受到權益被剝奪。 
溝通策略失誤，標籤化「偷工減料」：
新制在連假期間悄悄上線，第一時間未進行感性或理性的價值溝通。當網路上出現「去冰剩半杯」的視覺衝擊照片時，品牌未能引導輿論（例如：說明是為維持黃金風味比例），導致觀感直接與「精打細算、剝削顧客」畫上等號。
危機應變誠意不足（Secondary Crisis）：
風波發生後，官方雖推出「行動預點折20元」等限時活動，但在加價15元的前提下，常客換算後認為「僅便宜5元且誠意不足」，反而再度引爆二次特攻。隨後悄悄將App公告下架卻維持門市收費的做法，更顯政策矛盾與搖擺。

五、 替代方案與策略建議 (Alternative Solutions)

針對星巴克「既想提升獲利、又想維護品牌尊榮」的目標，管理層可採取以下替代或修正方案：

方案 A：風味正當性引導（優化點餐論述）

作法： 取消「補滿加15元」的粗暴說法。改以「維持黃金風味比例」為由，規定去冰即不補滿；若顧客堅持客製化加厚鮮奶，則提供升級選項（如：加價15元升級為燕麥奶或特選豆），讓加價伴隨著「價值感提升」，而非「單純補容量」。 

方案 B：會員分級特權化（精準價格歧視）

作法： 將客製化收費針對一般散客或優惠券（如買一送一）使用者執行，以降低營運成本；但對高階金星會員保留「每月X次去冰免費補滿」的專屬特權，藉此穩固核心營收貢獻者，避免爆發退卡潮。 

方案 C：全體系「體驗溢價」重塑

作法： 既然要砍掉買一送一、座位插座和免費去冰，就必須在「核心體驗」上給予對等回饋。應加速擴大如 DREAM Plaza 等高價值預約制、尊榮座位區的規劃，將星巴克從「提供便利與划算」的場所，徹底轉型為「販售空間體驗與高端身份認同」的第三空間。 

六、 個案啟示 (Conclusion & Key Takeaways)

星巴克此次事件是一堂經典的「品牌轉型與定價策略」公關課。它證明了：當一個高端品牌欲從「划算、便利」走向「服務有價」時，手段不能只有冰冷的扣減優惠，而必須透過精準的行銷溝通與價值感堆疊，讓消費者認為自己是在為「更好的體驗」買單，而非在為「企業的利潤衰退」填補坑洞。

2026 10 20 左永安 顧問/講師/委員/宮主/秘書長/永續長/執行長/理事長 EMBA 企業個案 EMBA 星巴克案例 根據《2026 台灣產業 AI 化大調查》，零售貿易服務業雖然在今年出現顯著的 AI 化成長，「Unknowing AI」企業佔比從去年的 74.2% 降至 32.3% 三商家購聯合三商投控、三商餐飲、三友藥妝等集團企業，攜手零售、餐飲、科技、物流等跨域夥伴，共同成立「社團法人台灣新世代團隊領袖發展協會（ANGEL LAB）」

 

星巴克停用 AI 盤點工具，零售業AI 轉型考驗才正要開始

楊育青2026/06/14 | 

2026 年 5 月，星巴克證實終止一項在北美門市僅部署 9 個月的 AI 自動盤點計畫。該系統由新創 NomadGo 開發，結合 LiDAR 與平板相機，旨在自動計算糖漿、乳製品等庫存。

這項計畫原為執行長 Brian Niccol 上任後推動「Back to Starbucks」轉型藍圖的核心，期望藉自動化解決缺貨痛點。然而實際導入後，系統卻頻繁出現誤數與漏判，例如混淆不同種類的牛奶，或無法偵測架上瓶罐。

更讓門市人員困擾的是，為了配合機器的辨識死角，員工被迫反覆調整後場儲物配置。原本立意省時的工具，反倒使盤點流程更加繁瑣、加重基層負擔。最終，星巴克宣告結束此項作法，將相關原物料盤點全面回歸人工作業。

技術落地，從來不只有技術問題

       如果連星巴克這樣具備充沛資源的全球連鎖的零售企業都走得磕磕絆絆，台灣零售業的情況只會更棘手。根據《2026 台灣產業 AI 化大調查》，零售貿易服務業雖然在今年出現顯著的 AI 化成長，「Unknowing AI」企業佔比從去年的 74.2% 降至 32.3%，但這波動能主要源自個人層級的生成式 AI 工具使用，例如內容創作、社群行銷等基層場景，但距離庫存管理、供應鏈優化等核心流程整合，仍有相當遠的距離。

     即使是產業內的領先者，處境同樣不輕鬆。這些企業雖已具備一定的數位化基礎，也完成了外部 AI 工具的初步導入，卻普遍反映效益難以具體衡量。

    問題不只是缺乏明確的 AI 策略，更在於資料仍分散於各個系統之間，無法有效串接，跨系統整合能力尚未建立，治理框架也付之闕如。

相較於星巴克面對的「工具與流程脫節」，台灣零售業還需要跨越的門檻更為前端的基礎工程，也就是資料的整備與整合，否則後續所有的 AI 投入都可能重蹈星巴克的覆轍。

有工具但沒有培育能使用的人

       除此之外，還有嚴峻的人才不足問題。調查顯示，零售貿易服務業的 AI 人才發展策略得分僅 16.94 分，高達 58.1% 的零售業者至今尚未制定任何 AI 人才培育做法。數字凸顯企業有轉型意圖、也陸續導入工具，卻始終找不到能夠承接、執行與深化AI應用人才的現實。

缺工已是台灣服務業心照不宣的集體困境。少子化浪潮持續壓縮人才供給，零售、餐飲、物流等第一線業者正同時承受「找不到人」與「難以長期留用」的雙重壓力。

而 AI 浪潮的興起讓情況更加棘手，當生成式工具快速滲透職場，零售服務業卻是台灣各產業中 AI 人才策略最為薄弱的一環，不只缺人，更缺乏能夠帶領組織駕馭 AI 的領導人才。

       調查也發現，這個困境的根源之一，是企業根本不清楚自己需要什麼樣的 AI 人才。許多企業直覺找幾個 AI 工程師，就能將公司的 AI 化全部交給他們了。但工程師熟悉演算法與數據，數據的意義、企業核心要解決的問題，都必須由深入理解業務場域的人才能定義。

      一旦將這件事全數外包給技術人員，往往會出現表面配合、實則消極抵制的隱性阻力，讓轉型工作陷入停滯。

除了上課之外，還有其他人才培育的方法嗎？

AI 導入從來不是坐著上課或買套工具就能完成的事，而台灣零售業的轉型受限於資本或產業能量，光靠單家企業單打獨鬥、買工具、試工具，已不夠用。慶幸的是，台灣產業界已出現具體行動的回應。

    例如三商家購聯合三商投控、三商餐飲、三友藥妝等集團企業，攜手零售、餐飲、科技、物流等跨域夥伴，共同成立「社團法人台灣新世代團隊領袖發展協會（ANGEL LAB）」，聚焦人才培育、產業交流與人才媒合三大主軸，並導入 AI 應用與數據整合，試圖在企業與人才之間建立可持續運作的正向循環。

星巴克的案例提醒我們，即使是全球最具規模的零售企業，也可以在九個月內宣告一套 AI 工具「退場」。

   AI本身是一項試錯的工程，能否在每一次的錯誤中學習，找到適合組織的人才承接、流程配合、組織治理方法才是關鍵。