2023 09 14 左永安顧問/講師/委員 共通核心職能 關鍵就業力 台大 台師大 EMBA 商學院 高階經營管理碩士 TTQS ICAP 共通核心職能 PMP 專案管理 「創造發明與智慧財產權」「師父領進門，修行看個人」有效的學習方法：1.注意預習的有效性 2.有效的聽課方法 (一)不要缺課： (二)要不斷將聽取的內容加以思索（理解、分析、判斷，並非僅是在堆棧記憶的內容） (三)專心聽講： (四)做好筆記： 3. 複習之訣竅 4.有效的讀書方法

 如何有效學習  盡信書，不如無書。

◎陳燦輝、陳昭儀（本文作者前者為交通大學兼任副教授，後者任教於國立台灣師範大學）

       近年來，筆者曾在所任教的交通大學及臺大、師大等社團中介紹這套學習方法，

結果有好幾位能夠力行實踐的同學都向我表示感謝之意，因為他們發現在應用這套學習方法

之後，覺得「讀書」對他們而言不再是苦不堪言的事，變得輕鬆多了！

    以下舉幾個應用這套學習方法的成功例證：

    ●台北東南扶輪社曾在考季之後，對落榜的考生進行輔導，包括三個主題：

1.如何繼續升學、

2.如何開始就業及

3.如何調適自己的心態。

        這一次，我負責對繼續升學組演講如何有效學習的主題。會後有一位家長打電話給我，說他兒子當天並沒有聽到我的演講，而轉述當中又覺得說明不夠清楚，因此他希望我能在電話中為他的兒子再說明一次；

       因此我花了二十五分鐘的時間為他講述，後來這名考生考上了其理想的私立高中，家長非常感激我，想送我一份厚禮，但是我謝絕了，只希望他能將這筆購置禮物的錢捐給需要幫助的孤苦無依者。

      在我的事務所中有一位兼任的專利工程師，同時也是基隆高中的電子科老師，這位老師極富愛心，他在這所學校任教後發現學生家長多為曠工、漁民等，收入不豐，但學生還是頗富上進心，希望能繼續升學二專。

       他聽我說明這套學習方法之後，就帶回學校中去實行，每天早上都義務免費的幫學生預習及複習功課，結果他所教授的電子科學生考上二專的多達二十人，打破了全校紀錄（歷年來該校電子科考上二專的最多不過只有八個人）。

         我在交大開了一門「創造發明與智慧財產權」的課程，七十九學年度上學期共有二十五位大學生及兩位研究生選修，結果至少有十位以上的學生在學期末的報告中說明他們應用這套學習方法頗具成效。

        一位機械系四年級的學生他寫道：「大一大二大三時讀得很辛苦，成績卻不見起色；但是這學期聽了老師講述的有效學習法之後，覺得念起書來輕鬆很多，而成績也大有進步，兩科重要科目之一的流體機械還考了滿分呢！」

       另有一位科學管理系四年級的學生在聽完這套學習法之後立即與以力行，在經過一段時間修正自己的讀書方法之後再參加考試，結果托福獲得了647分的高分。

      還有一位清華大學三年級的選修生，原本他的成績都在及格邊緣，在上了「如何有效學習」的課程之後，該學期的兩科獲得了全班最高分。

      臺大發明研究社的一位幹部曾在我前去指導社團活動時述說她的困擾，她說她是北一女中畢業的，受到了眾人的祝福來到人人嚮往的第一學府－杜鵑花城，不料進入大學後她越來越覺得讀書是一件非常痛苦的事，有一科「有機化學」是很難唸的課程，她曾為了看懂原文書的兩頁，而用掉了六小時。

     於是我就指導她有效學習的方法，後來再碰到她時，她向我表示讀書不再是一件太痛苦的事情了。

     基於以上這些成功的例證，使我有信心推廣這套學習方法。

     不過還要強調一點，很多事情是「知易行難」的，這套方法非常簡單，或許你也已經了解其中一些重點了，但是能否「確實實行」就是你是否能成功的重要關鍵了！

      因為我同樣在交大上課，結果成績有高達93分的，但也有一位只得到31分的學生，同樣的一套學習方法，有的人能確實應用在自己的學習上，有的人卻是左耳進右耳出得不到任何助益。

    所以「師父領進門，修行看個人」實在是讓我體認很深的一句話，希望各位都能成為前者而非後者。

    以下即介紹這套有效的學習方法：

1.注意預習的有效性

    事前的準備是很重要的，前一晚最好能將隔天所要上課的內容先預習一次，大略了解老師所要教學的進度，並找出問題點；

    當天在課前再預習一次以加深印象。

     這樣上課的內容在課前便已預習過兩次了，可有助於聽課時的吸收及理解，尤其是事前預習時所發現的問題點更會用心聽講，對於上課的內容已就更容易理解了。

    預習的工作在於花一點時間對於將要上的課程有一初步的印象，如查英文單字，先標記重點及問題點等，所費時間雖不多，但是收到的成效卻是很大的。

     我也常會指導欲前往留學的學生，在台灣時就把即將要選修之研究所課程預先加以預習，這樣到了異國時起碼在適應不同語言的期間，對於教授的授課內容也能有一概括的了解。

      有一位長者談到在學期之前預習整個學期課程的重要性，他說他原本在少年時代很好玩。所以沒考上高中只讀高工，後來他較為開竅急起直追考上了大學，而在大學的學習中，每一學期開學時他就預先將所有課程概覽一遍，其成績在班上常名列前矛呢！

2.有效的聽課方法

 (一)不要缺課：如果無特殊理由，盡量不要缺課，以免耽誤自己的學習機會，

       因為老師的言行舉止對於認真的學習者都有良好、深遠的影響。而有些課程更需要

       當場聽講才能充分理解。

       即使你在考試前向同學借筆記來影印，但由於你沒有確實聽講，所吸收、理解的內容

      還是極有限的，聽講的重要性可從下列的統計數字中了解：

      有人曾一字不漏的將教師上課的內容抄錄下來，結果發現在75分鐘的講課內容中紀錄了

       10800個字，而一般我們寫筆記時絕不可能如此完整地紀錄下來，還需靠當場聽講時腦中

       所吸收到的內容為輔助，才能徹底理解。

    故學生時代要儘可能出席聽講，不要輕忽了身為學生聽課的權利與義務。

   (二)要不斷將聽取的內容加以思索（理解、分析、判斷，並非僅是在堆棧記憶的內容），

    要靈活運用啟智的活動來理解上課的內容，經過吸收、理解、消化、記憶後

     終能成為自己的思想產物，也能真正達到「作學問」的真諦。

   (三)專心聽講：培養自己聚精會神的學習能力，注視老師

       （根據教學經驗，站在臺上演講，臺下學生是否專心聽講，或是在做白日夢、

          看自己的書、寫信等，其實都是會一目了然的，不要存有僥倖的心態）

         並聽取教師特別強調的重點（這往往是老師在考試時會出的試題）。--

         試試上課往前坐

      (四)做好筆記：將老師所說明的概念用自己的語詞記錄下來，並非只記標題，

       老師所補充的內容及所舉的例子應該也要詳細記載；並要標註其中的精華

    （也就是老師所強調的重點）。然後儘快將筆記分類整理。

     人類的記憶是極有限的，因此需靠做筆記來幫助自己整理並理解上課的內容。

  3. 複習之訣竅

    ●及早記憶：上完課之後下課五分鐘時間最好要溫習一下剛剛所上的課有何不懂之處，

                           發揮問題意識，馬上問老師或同學。

    ●要有讀書的伴：最好能邀集三兩好友組成讀書研究小組共同研討，互相督促。

    ●中午時留下一、二十分鐘，將上午四堂的上課內容作一番複習，同時這樣也可避開

      吃飯的人潮，節省時間來溫習功課。

    ●上完最後一堂課之後留下三十分鐘，複習下午的課程及全天的課程。

      （如怕耽誤吃飯的時間，也可準備一些麵包、牛奶、點心以備肚子餓時之需）

    ●晚上晚自習時再複習全天的課程。

    ●週六下午再複習全週的課程。我以前一位朋友是台大醫學系的榜首，他在中學時

      就是如此預習與複習功課，特別是每週六就會將全部的課本擺在左邊，

      然後複習完之後在將之搬到右邊，這樣從左至右全部搬完一次之後，

     他在週日才放鬆心情去痛快的玩一場。

      而每周六最好能從第一課開始複習，這樣可以多幾次加深印象的機會，

      到第一次月考的時候就有三至四次的總複習。

      如此一來，月考準備所有科目時就可以輕鬆、遊刃有餘的應付考試了。

    ●如果平時能應用上述的方法複習課程，那麼到了週日時最好能放自己一天假，

     輕鬆的玩一場，去郊外踏青、看場電影、聽場音樂或演講等。

    ●如果讀書讀累了，就休息一下做做體操、聽聽音樂後，再繼續讀書。

       我曾參加一次中小學的聚會，席間有一位剛由日本考察回來的校長，他說他到日本參觀

      一所私立明星高中，發現該所學校對於學生的學習有一套良好的指導方式。

      他們規定全部的學生住校，早上七點就到教室參加早自習，級任老師會在上課前的

       一小時（八點上課）指導學生預習當天的課程。

      上完全天的課並吃完晚飯之後，再至班上自習，由老師指導複習該天的課程，

       做一天總複習，有問題就馬上發問。

       前面我曾提到的那位基隆高工的老師，他就是利用這樣的做法讓學生進行學習，

       所以有打破全校紀錄的升學佳績。

    複習的要點在於每天進行二至三次的當天課程之溫習，此時馬上作摘記或畫記號於課程的

    重點部份，將來在考試前的準備時就只要花一點時間看一下重點部份即可。

    而週末時則要進行該週及前幾週的課程總複習。

  4.有效的讀書方法

   ●瀏覽、約略地察看：先將書的內容初步翻查一遍（即預習）。

   ●發問、察問：發現所看到的內容已有疑問之處，就應查詢相關資料，

                             或找人詢問（即複習）。

    ●閱讀、理解、判斷：專心地詳讀書中內容，並加以思考及理解（即預習與複習）。

    ●追憶：將所閱讀的內容再加以回憶一次（即複習）。

    ●複習：將讀過的內容再全部複習一次（即複習）。

    ●要能全神貫注，專心、恆心的學習。

    ●思考所讀的內容（即複習）。

    ●知曉研讀題材的全貌，並在腦中加以組織。

    ●理解所讀過內容的意義。

    ●溫習、背誦已研讀過的內容。

    ●要求甚解，遇到不懂的地方應立即去了解，尤其是自然科學方面的問題。

  5.如何準備考試

    ●注意健康：考前兩天內不要暴飲暴食，這樣消化不良的結果會影響考試時的體力；

                           也不要喝有刺激性的飲料（如咖啡）。

    ●作息要正常：睡眠不足會導致腦力不足，睡覺是有一個循環期的，一個循環是包括

                               30分鐘的深睡期及90分鐘的淺睡期（較易作夢），每個人大概每晚會

                               有三至四次的循環。一定要睡足自己所需要的睡眠才有體力與腦力讀書

                              及準備考試，千萬不要開錯夜車，這樣可是會開到岔路上去的喔！

        我的兒子在建中唸書時有一位老師告訴他們一天只能睡四個小時才能考上臺大，結果他就照做不誤，導致我們每天要叫醒他時成為很難受的一件事。有時候搖了老半天叫不醒，隔天他就怪我們沒有叫他使他沒有好好準備所要考的科目；

       而有時候好不容易叫醒他了，他也坐在椅子上準備看書了，隔了幾分鐘再去看，卻又趴在桌上睡著了，如此一個晚上有時要折騰上好幾回呢！因為他明明就是睡眠不足，以致無法有體力與腦力讀書嘛，效果當然不會好，事實上也有些自欺欺人的味道，以為趴著睡就不算睡眠時間，其實這樣反覆睡睡醒醒的循環會耗上更多的時間及精力，以致於耽誤讀書了！

        這三年來他及我們都是一段痛苦的經驗，相信也有很多家長及學生也深受其苦，建議您到不如睡飽了，有充分的體力專心讀上一段時間的書，還比這樣折騰個大半夜迷迷糊糊讀不到多少書的效果要好上許多的。

        我自己當年唸書也有過開夜車不得當的慘痛經驗，有一次在大考前我徹夜未眠的苦讀，

        隔天考試時望著試題，腦中卻是一片空白寫不出答案來了，因體力透支得太多了導致

       此種惡果。

      但也不是希望各位就不要開夜車，而是最好能了解自己所需要的睡眠及睡眠週期，好好的

     配合及調適。最重要的原則還是希望能有充沛的體力與腦力，及正確有效的讀書方法來

      準備考試。

    ●要培養平常心，不要緊張，緊張時做點深呼吸及鬆弛肌肉的活動以減緩壓力。

    ●如果有兩個以上的科目須準備時，最好要間隔一段時間（至少十至三十分鐘）

       睡一下或休息一番，才不至於干擾兩個科目的學習。

    ●如果考試當天會頭暈的話，可以找醫師開提神的藥。

    ●要帶好各項證件（如准考證）及文具等，尤其是文具如鉛筆筆心易斷，

      最好是能多準備幾枝備用較好。

    ●可準備一些乾糧及白開水，考試時不要喝太甜或有刺激性的飲料。

    ●最好在大考前要準備兩個鬧鐘，因為若只準備一個鬧鐘，萬一沒電池或被你按掉而

      你還繼續睡的話那就糟了，所以最好要準備兩個鬧鐘，或是將鬧鐘放在較遠處，

      你一定得起身按掉鬧鐘的距離較為保險。

    ●如果要參加聯考或國家考試等大考時，要注意交通狀況，如果知道隔天有慶祝活動或

      是遊行時，則要早點出發。

2020 09 05 左永安顧問 台大 台師大 EMBA 8月19日，全家便利商店暌違6年後，股價再度超車統一超，在市場與投資人眼中，超商老大與老二的未來性，正出現黃金交叉！統一超在2004年創立City Cafe，2007年靠代言人桂綸鎂讓City Cafe成為統一超小金雞，2017年單咖啡就貢獻120億元營收，比台灣星巴克還要高！全家App已累積超過1200萬名會員，一年開啟率約1億2千萬次，高居零售業之冠，僅輸給Line、臉書等通訊類軟體。

小七、全家股價出現黃金交叉！一杯咖啡背後的數位大戰

蔡茹涵 2020 09 06 

© 商業周刊 小七、全家股價出現黃金交叉！一杯咖啡背後的數位大戰

8月19日，全家便利商店暌違6年後，股價再度超車統一超，在市場與投資人眼中，超商老大與老二的未來性，正出現黃金交叉！

就門市量與營收絕對數字來看，兩者仍有大段距離，是什麼觸發全家股價大漲？原來，是疫情爆發後，讓外界跌破眼鏡的績效表現。

幾週前，統一超與全家分別公布半年報，統一超上半年稅後淨利約年減7.39％，為近4年新低；而全家上半年稅後淨利卻年增近17％，創下歷史新高。

它，如何做到？

答案是：咖啡寄杯。

說起超商咖啡，是另一段全家長年被壓著打的故事。眾所周知，統一超在2004年創立City Cafe，2007年靠代言人桂綸鎂讓City Cafe成為統一超小金雞，2017年單咖啡就貢獻120億元營收，比台灣星巴克還要高！

「咖啡是很Juicy（豐厚）的產品（編按：超商咖啡毛利近5成），但小七太強了，必須轉大彎，才有機會吃到它，」一位不具名的全家高層直言。

咖啡打不過對手，但他們看到一個明確的消費者痛點：小白單。

原來，當時超商為了促銷，常推出「第二杯5折」方案，消費者可先喝一杯，隔天再拿小白單兌換另一杯。但因油墨會褪色、單子會不見，常引發門市和消費者間的爭執。

於是，全家在2017年7月上線咖啡寄杯服務，大家可用折扣價一次買大量咖啡存進手機App，再分批到不同店或同間店拿咖啡，更可轉送給親友同事，變成一種社交工具。 

攤開4年來的數字，全家咖啡業績成長率高達74.3％，遠勝統一超的18.6％。即便上半年疫情爆發，業績也仍較去年同期成長1成5。

當大家習慣用App買咖啡後，全家順勢把鮮奶、衛生紙等人們有重複購買需求的商品上架App，同樣可用折扣價買，再分批提領，目前已增至超過40個品項。

如今，全家App已累積超過1200萬名會員，一年開啟率約1億2千萬次，高居零售業之冠，僅輸給Line、臉書等通訊類軟體。

「這等於讓全家直接在你手機裡開店，」未來流通研究所協理林原慶分析。

去年，全家預售平台創造了20億營收。今年上半年業績也比去年同期成長40％。

當全家在極為成熟的戰場，找到新破口，那統一超呢？

「我們不是不能做，而是選擇不做！」去年6月，面對媒體追問為何不跟進咖啡寄杯，統一超董事長羅智先回應。

他坦言，統一超當時已達5400家店，咖啡寄杯造成的負面效果，可能遠比想像中大。比如，加盟主的聯合反彈。

「咖啡寄杯最難的就是拆帳問題，每家店各自的帳務！」Cama咖啡創辦人兼董事長何炳霖。而這問題，當年也曾在全家上演，最終靠著總部讓利給加盟主，並將App、金流、POS等系統串在一起，才解決拆帳與人的問題。

此外，老大要圈地，付出的成本也比較高。

以去年數字來看，統一超咖啡年營收140億元，全家約52億元，就算同樣為寄杯下折扣，雙方損失也落差很大。加上若City Cafe因為數位促銷做太大，也可能間接影響其旗下的台灣星巴克。

過去，管理學常談後發先至。站在老大立場，很自然會思索：先讓全家教育完消費者後，再大舉低價搶進。這段時間，它若能打通旗下星巴克、康是美等品牌的系統和會員制度，之後要贏會更快。

然而，大家沒想到的是，全家靠咖啡這麼快帶起正向循環，甚至是飛輪效應對小七形成壓力。

今年上半年，統一超終於跟進。6月祭出「殺到見血」的支付工具折扣，寧可犧牲利潤，也要衝刺市占率的策略，讓統一超App會員數一舉逼近850萬人，更喊出年底前要破1千萬人（編按：全家會員約1200萬人），「拉會員」現已變成店員最重要的KPI。

近日加盟主群組內更盛傳：9月統一超也將開放App集點！

這場仗，接下來會如何發展？

有人看好小七後來居上的實力，有人則認為，全家不會輕易讓出數位第一的寶座。只是，當人心變了，品牌的危機自然也正衍生。

我們該如何看待這場戰爭？

數位科技，成了後進者最佳破口，如同全家董事長葉榮廷曾說：「他們（統一超）不做，才給了我們突破的機會。」

而它，也正重新定義每個戰場的邊界。越早跳脫眼前現實限制，敢於重新定義戰局，未來，你將越有機會，贏得終局。

▋本文擷取自雜誌《商業周刊》1712期封面故事，完整系列報導：

一杯咖啡背後的數位大戰

前方有超強老大擋路 更要擁抱「成功的失敗」

同樣斜槓為何好壞兩樣情? 快轉動你人生的飛輪效應

2020 03 31 左永安顧問 昇恆昌免稅商店是由國人百分之百投資經營的免稅商店，創辦人為了展現台灣特色，貼近國人需求，於是號召多位觀光、旅遊界人士，在1995年9月27日成立「昇恆昌股份有限公司」 經營理念 誠信 – 待人以誠，言出必行，以互信建立良好夥伴關係。 專業 – 追求卓越，永續堅持，提昇團隊競爭力。 創新 – 日新又新，勇於突破，挑戰自我，創造新價值。 公益 – 大眾優先，落實公益，傳遞正面力量，讓善循環。教育訓練 ◎新人職前訓練。 ◎專業知識訓練。 ◎管理職能訓練(人才育成中心)。 ◎內部講師訓練。 ◎核心職能講座。集團產品及服務簡介 ◆免稅事業： 國際及離島免稅商品之銷售：(詳細品牌請參照昇恆昌官網) 精品(包包/服飾/配件/鞋子...)、高級腕錶、珠寶、時尚飾品、彩妝香水、菸酒、 進口食品、巧克力、台灣文創商品、3C、運動休閒、台灣民藝品、特產品、 文創商品、伴手禮…等。 ◆餐飲事業：Homee Kitchen好饗廚房、Home Garden、Bistro :D畢卓樂地餐廳、 Espressamente Illy Cafe意曼多咖啡。

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昇恆昌免稅商店是由國人百分之百投資經營的免稅商店，創辦人為了展現台灣特色，
貼近國人需求，於是號召多位觀光、旅遊界人士，在1995年9月27日成立
「昇恆昌股份有限公司」，正式進軍免稅零售服務業。昇恆昌以「經營國際化，
服務在地化，把台灣免稅產業推向國際」為職志，於1997年首先標得高雄小港國際
機場免稅商店經營權，之後更以OT、ROT促參模式陸續標得桃園國際機場
（第一、二航廈）、台北市區免稅預售中心、台北松山機場、台中機場、
花蓮機場、金門水頭商港等營運據點，整體服務佈局更加完整。2012年臺北內湖
免稅旗艦廣場開幕營運，2014年5月亞洲最大昇恆昌金湖免稅廣場開幕營運，
讓昇恆昌推廣觀光旅遊、精緻購物體驗的服務，從台灣延伸到了離島金門，
甚至在澎湖、綠島、小琉球等地，也可以同步享受昇恆昌集團－澎坊免稅商店提供
的購物服務，增添旅遊樂趣。

昇恆昌免稅商店為滿足國內外旅客多元化的服務需求， 2010年於桃園國際機場
第一航廈轉機室及南北出境區設立Homee Kitchen好饗廚房、Espressamente Illy Cafe
意曼多咖啡廳、以及Bistro :D畢卓樂地餐廳，並禮聘擁有法國巴黎藍帶經驗名廚，
擔任餐飲指導顧問，讓旅客可以平實的價格享受國際級的餐飲服務。近年更延伸
Homee Kitchen的服務範圍，在台北松山機場、台中機場、高雄機場、澎湖、
金門等地，都能品嚐到美味平實的餐飲服務。 

且昇恆昌除了提供國際精品、
化妝品、香水、菸酒、珠寶、3C、影音圖書、休閒運動及台灣特色民藝與名特產品
以滿足旅客購物的需求外，在公共服務設施上也積極推廣台灣人文特色，
期盼能藉此豐富出入境旅客的機場體驗，讓旅客置身於其中就能立即感受到專屬於
寶島台灣的美麗及熱情的服務。

經營理念

誠信 – 待人以誠，言出必行，以互信建立良好夥伴關係。 專業 – 追求卓越，永續堅持，提昇團隊競爭力。 創新 – 日新又新，勇於突破，挑戰自我，創造新價值。 公益 – 大眾優先，落實公益，傳遞正面力量，讓善循環。 ~企業核心價值~公共服務導向，利益大眾！ 秉持著「取之於社會，用之於社會」的理念，為能持續將愛與關懷的觸角延伸到
社會上各個角落，並帶動企業社會責任新典範，分別設立了三個慈善基金會，
全公司由上到下同仁熱情參與，期望善的循環可以綿綿不斷的串聯匯集成巨大且
溫暖的力量，讓台灣看見愛，看見希望。 ●財團法人永瑞慈善事業基金會： 以關懷並扶助兒童、老人、婦女、身心障礙者及其他社會上需要援助者為服務宗旨的。 ●財團法人江許笋文教基金會： 推動文化教育事業，幫助弱勢暨偏遠地區學生，使其能夠安心向學、健全成長。 ●財團法人昇恒昌基金會： 以推動觀光旅遊事業，提升國際旅客服務品質、發展免稅商店與國際接軌，
並促進國際交流合作為宗旨。

主要商品 / 服務項目

集團產品及服務簡介 ◆免稅事業： 國際及離島免稅商品之銷售：(詳細品牌請參照昇恆昌官網) 精品(包包/服飾/配件/鞋子...)、高級腕錶、珠寶、時尚飾品、彩妝香水、菸酒、
進口食品、巧克力、台灣文創商品、3C、運動休閒、台灣民藝品、特產品、
文創商品、伴手禮…等。 ◆餐飲事業：Homee Kitchen好饗廚房、Home Garden、Bistro :D畢卓樂地餐廳、
Espressamente Illy Cafe意曼多咖啡。

2020 03 29 左永安顧問 「從優秀到卓越」 「你有什麼想法嗎？」「能不能講給我聽？」「能不能幫助我了解得更深入？」「你覺得有什麼問題需要擔心嗎？」「他們喜歡叫我審訊官，因為我會抓住一個問題緊追不捨，直到我完全了解才肯放手。不停地問：為什麼？為什麼？為什麼？」

2020-03-29 23:09經濟日報 詹姆．柯林斯

1973年，從父親手中接掌執行長一年後，沃澤爾的公司瀕臨破產，幾乎快繳不起貸款。當時的

華德公司（Wards）販賣各種電器音響，沒有完整的經營概念。但在未來十年中，沃澤爾和他的團隊不但轉敗為勝，而且電路城的經營概念創造了驚人的績效，從1982到2000年1月1日，股票表現超越大盤，是市場整體表現的22倍。

《從A到A+：企業從優秀到卓越的奧祕（暢銷新裝版）》，遠流出版

當沃澤爾開始扭轉乾坤、領導公司從破產邊緣到表現耀眼時，別人問他要把公司帶到哪裡去，他給了一個了不起的答案：我不知道。他和地址印刷機公司的艾胥這類領導人很不一樣，他不願直接提供「答案」，相反的，當他找對了人上車後，他不給他們答案，反而拋出問題。一位董事說：「沃澤爾是個懂得激發火花的人。

他很懂得問問題。開董事會的時候，經常出現精彩的辯論，絕不會只是花拳繡腿的表演，你沒有辦法只是靜靜聽完報告，然後去吃中餐。」的確，沃澤爾問董事的問題比董事問他的還多，像他這樣的大企業執行長真是罕見。

沃澤爾對待經營團隊的方式也一樣，不斷以問題刺激部屬思考。在轉型過程中每踏出一步，他都不停地問問題，直到清楚掌握了現實狀況和可能的影響。「他們喜歡叫我審訊官，因為我會抓住一個問題緊追不捨，直到我完全了解才肯放手。不停地問：為什麼？為什麼？為什麼？」

每一家「從優秀到卓越」公司的領導人都和沃澤爾一樣，以蘇格拉底式的作風來管理企業。而且他們之所以不斷問問題，也只有一個理由：想了解真實的情況。

他們不是為了操控局面而問問題（「你不同意我的看法…嗎？」）或怪罪、貶低他人（「為什麼你把這件事搞砸了？」）當我們問，他們在轉型期中怎麼開主管會議時，他們說，他們花很多時間在「了解狀況」。

「從優秀到卓越」的企業領導人尤其善於利用沒有正式議程、不須討論行動方案的非正式會議，和公司主管及員工接觸。他們會以問問題的方式展開討論：「你有什麼想法嗎？」「能不能講給我聽？」「能不能幫助我了解得更深入？」「你覺得有什麼問題需要擔心嗎？」沒有議程的非正式會議慢慢演變成論壇式的討論，現實狀況一一浮上檯面。

推動優秀公司邁向卓越時，領導人不見得需要事事成竹在胸、想好答案，然後再激勵員工追隨你的願景。反而應該抱著謙虛的態度，承認自己對狀況還不是很了解，提不出好的答案，然後拋出能激發出最佳洞見的問題。

（摘自《從A到A+：企業從優秀到卓越的奧祕（暢銷新裝版）》，遠流出版）

2020 03 30 左永安顧問 「組織心態」是轉型的關鍵要素之一。 業務急迫感，是數位化商業轉型首要判斷條件。 不過，業務代表的是現況，未來也很重要，而組織變革正代表未來。轉型的目的是生意的再進化，過程中難免會不斷受到衝擊和不停的嘗試， 不會一次成功。

2020-03-27 01:54經濟日報 陳顯立

業務急迫感，是數位化商業轉型首要判斷條件。

不過，業務代表的是現況，未來也很重要，而組織變革正代表未來。

組織變革的前提，是架構在組織的自我認知上。

組織內如果只有少數人知道數位轉型的重要，整體績效是推不動的，

就像在一艘大船上，只有少數船員在甲板上忙碌，船不會前進，

需要船長、舵手、水手等人各司其職才能讓船向前。

不管哪個部門推動數位化商業轉型，如果單一部門或少數人負責，

組織運作是不會轉動的。

因此，「組織心態」是轉型的關鍵要素之一。

不過，整個組織心態對數位化商業轉型的準備，有「實」也有「虛」，

前者是指

實際上執行所需的人力、專案團隊的組成、定期與不定期的會議凝聚認知；

後者則是企業主跟員工的心理層次。

就「虛」的重要性來說，同仁是否了解企業轉型的遠期目的與執行過程上

的近期落差？

這點調適很重要，因為過程和結果間的互動關係不是完全相依性。

轉型的目的是生意的再進化，過程中難免會不斷受到衝擊和不停的嘗試，

不會一次成功。

轉型不是爬樓梯，而是在搭建電梯來乘坐。從搭建電梯開始的過程，無法立即看見成果，一旦電梯完成後，自然一口氣直行而上。

「實」的準備則是多元的人才聚合。

數位化的商業轉型需要全員動員，在每個單位、功能，都需要專職的人成立跨部門小組。

而這名專職人才屬於什麼等級、是否有足夠職權、有沒有足夠資格去拿資源交換轉型需要的一切，在在影響該跨部門小組的成敗。

以下幾個檢驗點可以審視跨部門小組是否走在正確的道路：

各單位被指派的負責人其心理狀態，是否有認知數位轉型這件事？

該負責人屬於什麼職級、專案小組有否定期或不定時會議凝聚共識和

掌控進度？

有無橫向的管理職權，屬於交叉式的管理架構，讓每個功能部門都清楚

各自的準備工作…

這些都是思考轉型的企業主需要培養的組織心態。

若已經知道必須轉型，但對作法不太了解，請推派負責人開始著手

了解轉型所帶來的影響與衝擊。若企業主理解轉型可能帶來的衝擊，

已成立兼職專案小組，請定期開會檢討進度。在轉型的路上，

這些步驟一一施行，

也就會是整個組織心態陪伴所有同仁度過這個艱辛時刻的檢查清單。

2019 04 09 左永安顧問 工業4.0 哈佛個案 精準訓練 職能基準 職能導向課程 左記歐洲商行 安永經營管理顧問集團 台北左府(無極)鳳清道德宮司 台大 台師大 EMBA 共通核心職能 專案管理 TTQS ICAP PMP WINE 傳統產業的數位轉型升級典範 宏遠興業用數位大腦，把員工變成鋼鐵人宏遠以五項指標來建構智慧製造 1.互聯，也就是連線生產設備，即時蒐集數據； 2.優化，透過高度自動化與最少人力，提高生產效率； 3.透明化，利用儀表板與工具的協助，達成快速且一致的決策； 4.前瞻性，利用AI演算法，預測變化與事前防範，利用深度學習提升品質與良率； 5.靈活性，彈性調整排程，達成資源最佳化。《富比士》（Forbes）和《哈佛商業評論》全球繁體中文版當中關於「新製造革命」、「搶攻物聯網商機」等等的文章

傳統產業的數位轉型升級典範 宏遠興業用數位大腦，把員工變成鋼鐵人

哈佛商業評論

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文/張彥文、蕭玉品

台南市山上工業區，西近國道三號，東側為曾文溪，有六十多家各類廠商進駐，平日裡只見大貨車呼嘯穿梭。轉進其中遠東集團旗下老牌紡織廠宏遠興業，進入大門後只見一片翠綠蓊鬱，池塘中還有綠頭鴨悠游其中，若不是門口一面石牆上鑲著「宏遠紡織生態工業園」幾個大字，還真以為走錯地方了。

台灣的紡織業自1950年代開始發展，逐漸成長為台灣出口的重要經濟支柱，一度締造台灣「成衣王國」的稱譽。但自上個世紀末，由於人工成本大幅上揚，紡織業面臨嚴重的衰退，也大規模西進中國大陸。

去年甫成立滿三十年的宏遠興業，面對成本上漲和近來數位轉型的壓力，積極導入智慧製造，希望能讓這個傳統產業脫胎換骨。

「要做到自動化、數位升級，紡織業才不用逐水草而居，」宏遠興業總經理葉清來解釋，之前對岸的人工、土地便宜，大家就到大陸設廠，一旦大陸的成本上漲，只好又移到東南亞，就像是游牧民族。其實，只要透過提升差異化和競爭力，就可以根留台灣。

找到轉型升級的趨勢

葉清來一直是一個強調學習新知的管理者，他透過大量閱讀，始終在思考公司如何轉型。

大約五、六年前，他接觸到美國前副總統高爾（Al Gore）的著作《驅動大未來：牽動全球變遷的六個革命性巨變》，其中一點就是自動化。剛好那時候客戶也一直逼宏遠去越南投資，否則就要轉單。

在外部壓力驅使下，讓葉清來決定轉型，改變企業體質。之後他又陸續讀到《富比士》（Forbes）和《哈佛商業評論》全球繁體中文版當中關於「新製造革命」、「搶攻物聯網商機」等等的文章。光是智慧製造和工業4.0方面的書籍和雜誌，他讀了不下三十本。

葉清來甚至找到一本德文版的《工業4.0》，為了讀這本書，他花了新台幣14萬元請人將書翻成英文，後來大陸出了簡體中文版，他又買來分送給親朋好友。透過大量的閱讀，不但讓葉清來更了解智慧製造的內涵，更堅定他要推動智慧工廠的改造計畫。

可是宏遠以前從來沒做過，台灣也沒有經驗可學習，到底該怎麼做呢？「大陸是彎道超車，我們講的是leap，像青蛙跳，就直接跳到工業4.0。」

宏遠的改造，從二個方面著手，第一是在公司內部推動轉型的觀念；第二則是導入外部資源協同改造。

管理階層以身作則的學習型組織

長久以來，在葉清來的帶領下，宏遠一直是一個「學習型組織」。「我的理念是學習來改變、改變來學習，」這句話說起來有點拗口，但就是強調宏遠是一個追求變革的企業。

宏遠的做法是自上而下改變觀念，第一步就是讀書。葉清來以身作則，每週至少會讀一本書，自己摘錄其中的重點，上傳雲端分享給同仁，尤其是各單位的主管必讀，等到週六開會時，再共同來討論。而且他強調，一個觀念，例如說工業4.0，不能只讀一本書，至少要讀二十本以上，才能有深刻的理解。

宏遠興業協理曾一正指出，由於總經理會要求部門主管參與學習，數位轉型的理念早已遍及宏遠的各個階層，大家有共同語言，逐步把數位轉型的架構建立起來。曾一正負責資訊系統的建置，而與他密切配合的，是擁有35年紡織業經驗的資深協理林世榮，負責協助資訊部門針對實務面的需求，來規畫數位轉型。林世榮被葉清來稱為公司的「人工智慧長」。

曾一正說，為了學習數位轉型的知識，他與林世榮還特別到台灣人工智慧學校進修，都是利用週六時間，從台南北上台中上課，因為如果主管不清楚技術人員在做什麼，就很難領導同仁。

組建數位轉型大聯盟

觀念建立後，再來就是實務面導入。

傳統的製造業，以應付每天的生產製造為主，沒有辦法因為數位轉型去招募大量的數位人力，所以必須導入外部資源。為此，宏遠一共找了超過三十家的合作伙伴，包括研華科技、清大、遠傳電信、工研院、勤業眾信等。但宏遠並不是單純將項目外包，或是直接購買套裝軟體，因為這樣做不管成不成功，都無法留下know-how，未來碰到其他問題，也無法自行解決。因此必須與外部成為合作伙伴，讓內部同仁弄清楚別人在做什麼，必須理解怎麼利用數位工具來創造效益。

以合作伙伴之一、清大工業工程系講座教授簡禎富率領的團隊為例，簡禎富協助宏遠導入一個分散式的資訊系統，每個系統之間互相連結，但還是維持各部門之間的主導權。

「我們的做法，是把紡織廠的員工變成鋼鐵人，每個人背後都有一個Jarvis（鋼鐵人電影中的人工智慧助理）在指導你工作，」簡禎富說。簡禎富觀察，葉清來是一個很願意學習新知和推動組織變革的領導人，也成為宏遠能夠順利推動數位轉型的重要因素。

幾年前，數位轉型還沒有那麼熱門時，宏遠就已經開始推動，整個組織在觀念的接受程度很高，推動起來也更為順暢。

變革本來就需要領導力，也需要一個內部觸媒。有的企業這兩種力量是分開的，宏遠則是葉清來帶頭衝；也就是說，轉型是來自於領導人的願景，而不是來自於研考部門提出來的計畫。

「我也是被他（葉清來）感動才跑下去（台南），」簡禎富笑著說，新竹到台南單趟就要三個多小時，對手中計畫已經「產能滿載」的清大團隊來說，在時間上其實不具效率，「不然我到後面的新竹科學園區只要十分鐘。」

宏遠興業以五項指標來建構智慧製造。

第一項指標是互聯，也就是連線生產設備，即時蒐集數據；

第二項指標則是優化，透過高度自動化與最少人力，提高生產效率；

第三項指標是透明化，利用儀表板與工具的協助，達成快速且一致的決策；

第四項指標是前瞻性，利用AI演算法，預測變化與事前防範，利用深度學習提升品質與良率；

第五項指標則是靈活性，彈性調整排程，達成資源最佳化。

數位轉型五大具體實證

宏遠已累積許多轉型的實際案例。

第一個實例是機器人流程自動化，由電腦取代人力，執行一些明確且重複性的文書工作。例如採購，過去人員依請購單逐筆向廠商詢價，之後還得將回傳的資料上傳整理，現在都可以由機器代勞，甚至在夜間都可以發出詢價單。

以往每次出貨後，需由人員蒐集相關資料，像是裝箱單（packing list）、驗布報告、物性報告等，提供給客戶，現在可以自動產出，並直接上傳至雲端。流程自動化後，可以處理資料的下載、上傳、輸入、存檔，甚至郵件的收發和傳真等等。宏遠目前訂下的目標，是希望藉此省下一百名內部人力，年省成本預估可達五千萬元。

第二個實例是生產資訊即時生成。過去生產資訊都是當日工作結束時再蒐集，由人工製成報表，最快也要隔天才能交到主管手中，曠日費時。但是現在可以即時透過工廠的螢幕，甚至行動裝置取得資訊，讓現場的主管立刻決策，可以調整生產效率達成最佳化。不同部門之間，也可以藉此了解彼此的進度，讓流程銜接更順暢。

第三個實例則是生產效能的優化。像是宏遠目前主力產品機能布料，過去可能會受到製程條件的影響，造成生產過多或是不足，但透過大數據分析，可以預先判斷產出結果，更可使訂單準時完成。

大數據分析還可以預測產品是否合乎標準。像是防水性的布料，以前得要人員依照經驗開發規格與挑選機台，然後做出樣品，進行雨淋測試。

現在有了大數據，不需要預先製作樣品，以數據模擬雨淋測試的結果，準確率高達86％，「數據告訴你不會過的，就不用再試了，」林世榮指出，如此可以大幅降低開發的時間。宏遠也發現，在某些設備製造出來的布料，通過測試的成功率較高，但沒有大數據分析前，都只能盲目地不斷嘗試，也很難找到原因。甚至還會造成同事之間的誤會，覺得是有人工作不認真。

第四項實例是智慧驗布，將以往需要由肉眼來判斷的布料瑕疵，交給九支高速攝影機，搭配左右移動的分光儀，有瑕疵的部分可以立即生成報告及照片，而且還會標示出瑕疵所在的位置，方便後續處理。

林世榮強調，智慧驗布的好處，除了減少人力需求外，更重要的是降低對員工能力的要求。以往可能要訓練多年，才能養成火眼金睛的老師傅，但有了智慧驗布，即使新進人員，也不怕驗錯或驗漏。過去靠人工驗布，平均一小時大約可以驗六百多碼，但有些新進人員一小時驗不到四百碼，「而且他驗完你還不放心，」林世榮說，現在這些問題都可以靠數位轉型來解決，讓檢驗部門的人力減少了24％，但效率反而提升了27％。

第五項實例是智慧染色系統。過去布料染色，要人工先秤量染色劑，再一桶一桶地倒進染色機中，「以前要背（生產到）第幾段的什麼時候要倒什麼藥（染料），」林世榮回憶，每段生產至少有七、八種藥，還有一定順序，所以倒錯的情況也不少。但現在已全程自動化。

數位大腦執行九成決策

對於數位轉型，葉清來的詮釋是建構一個工廠內的「數位大腦」，像是把老師傅的經驗值數位化，創造出一個由演算法支撐的模組。他認為，生產的過程，有90％的知識是可以結構化的，可交由數位大腦判斷，「電腦已經幫你做90％，剩下10％由人腦判斷，非常容易。」

葉清來認為，這套做法可以適用於大部分的產業，因應台灣社會高齡化、少子化的趨勢，智慧製造可以取代三至四成的人力，而且可以做到去技能化（deskilling）。員工不需要長時間的培訓，只要會操作機器即可，也可以解決資深員工退休時，如何經驗傳承的問題。

「宏遠興業」用數位大腦，把員工變成鋼鐵人 宏遠的改造，從二個方面著手 1.在公司內部推動轉型的觀念：管理階層以身作則的學習型組織 2.導入外部資源協同改造：組建數位轉型大聯盟 宏遠以五項指標來建構智慧製造 1.互聯，也就是連線生產設備，即時蒐集數據； 2.優化，透過高度自動化與最少人力，提高生產效率； 3.透明化，利用儀表板與工具的協助，達成快速且一致的決策； 4.前瞻性，利用AI演算法，預測變化與事前防範，利用深度學習提升品質與良率； 5.靈活性，彈性調整排程，達成資源最佳化。 數位轉型五大具體實證 1.機器人流程自動化，由電腦取代人力 2.生產資訊即時生成 3.生產效能的優化 4.智慧驗布 5.智慧染色系統 數位大腦執行九成決策 對於數位轉型，宏遠總經理葉清來的詮釋是建構一個工廠內的「數位大腦」，像是把老師傅的經驗值數位化，創造出一個由演算法支撐的模組。他認為，生產的過程，有90％的知識是可以結構化的，可交由數位大腦判斷，「電腦已經幫你做90％，剩下10％由人腦判斷，非常容易。」

2017 02 26 左永安顧問 個案討論 今日之中国固然强，但今日之中国少年，唯有更强。黃金牛蒡茶 左記歐洲商行 安永經營管理顧問集團 安永全球電商 台北左府(無極)道德宮 台北市酒類商業同業公會 美酒網 台灣最有公信力 酒類 販售 電子商務網站 天藍海 鹿鳴國際電子商務有限公司 台大 台師大 EMBA 共通核心職能 TTQS ICAP PMP 哈佛大学美女留学生

 这个10分钟的视频，是不是让人热血沸腾？ 安全感的本质是我们用自己的努力和生活进行的一场等价交换。但是有一份不基于任何条件，不需要努力，我们往往“身在福中而不知福”的安全感。

 安全感所带来的自由选择的权利，是一个国家赋予年轻人，最好的礼物。 因为这意味着，你不必非得在别人的国土上，成为一个非常优秀的个体，才能够被尊重。你就踏踏实实地做一个哪怕普普通通的中国人，也会被善待。

因为你背后是一个稳定的国家，而世界对你的国家，充满敬畏。 因为强大的国家能赋予一个少年强大的安全感，基于安全感，他可以自由地选择他想生活的地点、职业、状态乃至是心情。他是轻装上阵去看这个世界，又理直气壮地回到自己的家园。 

有一句话是这样讲的，它说：“如果你觉得你活得很舒服，那是因为有很多人，在默默地为你付出。如果你觉得很安全，那是有很多人在为你承担风险。

”他们是边疆官兵、维和部队、外交官、公共服务的各行各业，为了你和我更强的安全感，在不懈努力。 但即便是有不懈努力的他们，我们的国家，还是有很多不完美的地方。

我们也有自己的不安全感，所以在这个意义上，今日之中国固然强，但今日之中国少年，唯有更强。

2013 Strange Rebels: 1979 and the Birth of the 21st Century by Christian Caryl – review Jonathan Derbyshire on convulsions that created today's multipolar world

Strange Rebels: 1979 and the Birth of the 21st Century by Christian Caryl – review

Jonathan Derbyshire on convulsions that created today's multipolar world

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• Jonathan Derbyshire
• The Guardian, Thursday 25 July 2013 08.01 BST
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Religion and revolution … People in Tehran show their support for Ayatollah Khomeini in a photo dated 5 Jun 1979 Photograph: Christine Spengler/ Christine Spengler/Sygma/Corbi

In October 1978, the French philosopher Michel Foucault visited Iran on an assignment for the political weekly Le Nouvel Observateur. The previous month, troops loyal to the embattled shah, Mohammad Reza Pahlavi, had opened fire on demonstrators in Jaleh Square in the centre of Tehran. Scores were killed on what came to be known as Black Friday.

1. Strange Rebels: 1979 and the Birth of the 21st Century
2. by Christian Caryl
3. 

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Foucault observed that the hundreds of thousands who took part in the vast, angry processions that choked the streets of the Iranian capital in the weeks that followed were chanting not only "Death to the shah", but also "Islam, Islam, Khomeini, we will follow you" and "Khomeini for king". For the time being, though, their king over the water, Ayatollah Ruhollah Khomeini, remained in exile, holed up in a suburb of Paris from where he plotted Pahlavi's downfall. He would eventually return to Iran on an Air France jet on 1 February 1979, by which time the shah and his family had already fled.

In his riveting account of this and other decisive global convulsions that occurred in the space of that single year, Christian Caryl notes that "most outsiders couldn't fathom what was happening in Iran". How could obscurantist religious atavism be mobilising millions in a country that, under the shah, had become more modern, more western and, it seemed, more secular? Foucault's dispatches from Tehran were one exception to the general incomprehension of western observers, best exemplified by the US president Jimmy Carter's dismissal of Khomeini as "crazy".

Foucault grasped very quickly something that only became apparent to others much later (in many cases not until after 9/11) – namely, what Caryl accurately describes as the "odd fusion" of religion and revolutionary politics that made Islamism so potent and, at least to those whose outlook was still shaped by the ideological and geopolitical polarities of the cold war, so baffling. He feared that the secular opposition to the shah was far too sanguine about what this religious mobilisation signified. Don't think, he warned them, that all this fervour is merely the misplaced expression of legitimate rage at the Pahlavi regime, and that it will dissipate once the dictatorship is overthrown. He was right to be worried, of course, though his reporting got him into trouble back home in France, where he was denounced as an apologist for the nascent Iranian theocracy.

Caryl is good on the cognitive dissonance induced by the Islamic revolution in Iran. He quotes the Iraqi dissident and secular leftist Kanan Makiya recalling how events next door in Tehran took him and his comrades by surprise. "Here we had forces we thought we had confined to … history that reappeared … All the categories … had fallen apart."

Strange Rebels, then, is in part a book about what happens when the world stops co-operating with ideological categories and they lose their explanatory power. It is also an extended demonstration of the law of unintended consequences. Consider another of the events of 1979 that Caryl discusses, the Soviet invasion of Afghanistan. No sooner had the US lost its Iranian client to an insurrectionist form of Shia Islam than it was preparing to facilitate jihad against the Russians in the Hindu Kush through its sponsorship of the Afghan mujahideen – with results that it could not or did not foresee. "Both Washington and Moscow," Caryl writes, "failed to predict the forces that the invasion would unleash."

The Islamist uprising against the puppet government of the People's Democratic Party of Afghanistan (PDPA) that began in Herat in March 1979 caught the Soviets out, just as the Americans had been blindsided by the Iranian revolution. When they finally intervened in December to prop up the PDPA, the Russians thought they were dealing with a rural insurgency rather than a disciplined movement of Islamic revolutionaries, intoxicated by the example of Iran and as hostile to traditional religious authority as they were to the godless materialism of the regime in Kabul. Spooked by the fear that the Soviet Union was making another move in the "great game" it had been playing in Afghanistan since the 19th century, the Americans, who began funnelling money to the rebels through the Pakistani intelligence services, made the same mistake.

Caryl might have made more of the role played by Pakistan in all this – especially the programme of "Islamisation" that was launched by General Zia ul-Haq in 1979 (under the influence of the theologian Abul Ala Mawdudi, who Caryl identifies as an early proponent of the idea that there was a universally binding duty to wage jihad in Afghanistan). This was surely a decisive moment in the globalisation of political Islam that he rightly says is one of the enduring legacies of the events of that tumultuous year.

Caryl has an even bigger story to tell, however, and here the book is rather less convincing. He argues that three other events in 1979 were in their own way as consequential as the revolution in Iran and the Soviet Union's fatal entanglement in Afghanistan: the visit of Pope John Paul II to his Polish homeland; Margaret Thatcher's election as British prime minister; and the economic reforms launched in China byDen
g Xiaoping. Each of them, Caryl maintains, helped to shape the world we live in today, one in which "markets dominate economic thinking" and "politicised religion looms large".

He's right to say that the collective swoon of Poland's Catholics at the sight of Karol Wojtyla kissing the tarmac at Warsaw airport was just as disruptive of assumptions about the ineluctable progress of secular modernisation as were the inflamed enthusiasms of the followers of Khomeini. But Caryl goes much further: he suggests that each of the five events he examines can be understood as a backlash against the "great socialist utopias that had dominated so much of the 20th century" – as if Iran under the shah, for example, had been a sort of analogue of Wilson-era Britain, except with an unusually vicious secret police. And conflating the neoliberal capitalism bequeathed by Thatcherism with the authoritarian market state created by Deng out of the ruins of the cultural revolution obscures more than it explains. If, as Caryl argues, Thatcher was a "missionary of markets", then her creed was undone by the extraordinary success of the Chinese in building a market economy without the kind of liberal political institutions that many in the west, Thatcher included, insisted must accompany it.

Caryl needn't have overstated his case in this way. For what he has succeeded in doing is to show that 1979 marked the birth of the multipolar world we inhabit today, in which new powers, China included, use global markets to advance their interests and in which religion, far from disappearing as a political force, has reasserted itself with a vengeance. And for doing that, he is to be applauded.

2012 2011 左永安顧問 中小企業營業稅及營所稅遵法成本制度 林宜賢 資誠聯合會計師事務所會計師

2011 2012 左永安顧問 管理學院 EMBA 感質生活美學 TTQS 共通核心職能 HRD IDP「創意經濟」人的中心人生信仰是：「業精於勤，更精於嬉」。「創意經濟」與「生活美學」的有機連結「渴求生活體驗」，要充分體驗生活－－色調鮮明、高品質而多元經驗的生活。

2011 2012 左永安顧問 管理學院 EMBA 感質生活美學 TTQS 共通核心職能 HRD IDP「創意經濟」人的中心人生信仰是：「業精於勤，更精於嬉」。「創意經濟」與「生活美學」的有機連結「渴求生活體驗」，要充分體驗生活－－色調鮮明、高品質而多元經驗的生活。

心理學家Carl Rogers早就提倡「創意」與「（生活）經驗」間的關係，

他曾說過：

「當人們『敞開心胸』歡迎各種經驗時，他的行為就會有創意。

   我相信，這種  知覺的開放   對   建設性的創意   是很重要的。」

「創意經濟」中的人生達人，

  毋寧相信：「創意過生活」正如同「創意做工作」一樣，

  需要    內在的創意心靈     的積極投入。


   在   生活體驗中      孕育的   「創意心靈深戲」，

   更   補足了   工作中    創造活動   的     活潑能源   。

因此「創意經濟」人的中心人生信仰是：「業精於勤，更精於嬉」。

2011 左永安顧問 麥肯錫競爭力論壇 管理學院 EMBA TTQS HRD IIP 瓷磚產業 扶植計畫 品質政策 財政部關稅總局 台灣業者要長進 要有學習意識 高質化才是硬道理 台灣陶瓷公會總幹事林進財2010年非法磁磚登台達新台幣廿二億元，台灣海關一年收賄估計達十億元，且2010年國內陶瓷業者家數因而倒店一成五。

2011 左永安顧問 麥肯錫競爭力論壇 管理學院 EMBA TTQS HRD IIP 瓷磚產業 扶植計畫 品質政策 財政部關稅總局 台灣業者要長進 要有學習意識 高質化才是硬道理 台灣陶瓷公會總幹事林進財2010年非法磁磚登台達新台幣廿二億元，台灣海關一年收賄估計達十億元，且2010年國內陶瓷業者家數因而倒店一成五。

陶瓷公會：海關1年吃錢10億

中國時報【陳宥臻、沈婉玉╱台北報導】

大陸瓷磚「攻台」，涉及巨額賄賂台灣海關！

台灣陶瓷公會總幹事林進財昨天公開爆料指控，

大陸瓷磚透過第三地轉入台灣，搭配送賄台灣海關，

導致不安全的大陸磁磚充斥台灣，

估計2010年非法磁磚登台達新台幣廿二億元，

台灣海關一年收賄估計達十億元，

且2010年國內陶瓷業者家數因而倒店一成五。

財政部關稅總局最近貪瀆醜聞連環爆，

處境可謂「屋漏偏逢連夜雨」，對於外傳海關收受賄賂，

該單位強調，歡迎公會提供不法事證，海關必將據以嚴查。

林進財指出，以2010年來看，粗估非法出口赴台灣的大陸磁磚，

約占台灣磁磚市場二至三成，

即市場上約有廿二億元左右的非法大陸磁磚，

目前大陸「一個省需要的磁磚用量就比整個台灣多」，

大陸自己也不夠用，但台灣貿易商為賺取兩地磁磚差額，

主動找中國大陸業者進貨，顯然是台灣貿易商打壓自己國家的產業。

林進財強調，這些台灣貿易商

主動赴各建築新案遊說、進口大陸便宜磁磚，

且外表看起來和台貨一樣   (這就怪了 廠商要長進 保護無用 )，只要建商下單，

國內的貿易商就會去跟大陸取貨。

目前以拋光石英磚的陸貨地磚，最為猖獗。

以六十乘六十公分的大小價格來看，

台貨每塊賣一百至一百四十元新台幣，陸貨只要六十元新台幣。

不過，由於陸貨品質堪慮，易出現磁磚爆裂、剝落狀況。

林進財說，目前大陸瓷磚是被禁止進口到台灣，

因此不肖業者是透過第三地，如越南、印尼，

取得第三地的假產地證明後，再進口到台灣。

同時，業者也要顧及被海關「抓包」風險，

因此買通國內海關人員，

每個貨櫃「通關費」為五萬至十五萬元。

買通海關以基隆港為大宗，但台中和高雄港也有此情況。

他強調，以目前每個貨櫃為五至十五萬元的「通關費」行賄給海關官員計算，

2010年預計有近萬個左右可疑貨櫃，初估約有十億元「通關費」，

賄賂金額相當可觀。

經濟部國貿局官員指出，大陸磁磚是禁止進口赴台灣的貨品項目之一。

但陶瓷公會則表示，陸貨磁磚打亂國內市場，

已持續五至六年之久，


導致台灣陶瓷業者家數縮減，影響我國陶瓷產業發展甚鉅。

為保障消費者權益，林進財建議民眾，建商交屋時，

可以要求看磁磚的ＭＩＴ（Made in Taiwan）證明

或是其他歐美國家的相關證明，

目前國內約有二十二家企業、上百個品牌擁有ＭＩＴ證明。