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2026年5月28日 星期四

2026 05 28 左永安 顧問/講師/委員/宮主/秘書長/永續長/執行長/理事長 輝達執行長黃仁勳抵台後行程滿滿,今天晚間宴請供應鏈夥伴高層,現場出席貴賓幾乎涵蓋台灣半導體和電子產業龍頭代表,台積電董事長魏哲家、廣達董事長林百里、鴻海董事長劉揚偉、和碩董事長童子賢、宏碁董事長陳俊聖、英業達董事長葉力誠、台達電董事長鄭平、華碩董事長施崇棠、仁寶董事長陳瑞聰、研華董事長劉克振以及聯發科執行長蔡力行。 此外還包括京元電子總經理張高薰、光寶科總經理邱森彬、緯創董事長林憲銘、緯創總經理林建勳、奇鋐董事長沈慶行、和碩共同執行長鄧國彥、和碩共同執行長鄭光志、緯穎董事長洪麗寗、緯穎總經理林威遠、工業富聯董事長鄭弘孟、技嘉董事長葉培城、技嘉集團總經理林英宇。

 

直播/黃仁勳兆元宴登場 魏哲家劉揚偉林百里等科技大咖到場

Yahoo即時新聞2026年5月28日週四 下午6:43


輝達執行長黃仁勳抵台後行程滿滿,今天晚間宴請供應鏈夥伴高層,現場出席貴賓幾乎涵蓋台灣半導體和電子產業龍頭代表,包括台積電董事長暨總裁魏哲家、鴻海董事長劉揚偉、廣達董事長林百里、華碩董事長施崇棠及和碩董事長童子賢等科技業大咖均出席。


輝達執行長黃仁勳(前中)28日在台北宴請供應鏈夥伴高層,被外界形容為「兆元宴」,用餐前,黃仁勳邀請華碩董事長施崇棠(前左起)、廣達副董事長梁次震、廣達董事長林百里,緯創董事長林憲銘(前右起)、聯發科執行長蔡力行、台積電董事長魏哲家以及鴻海董事長劉揚偉(二排左三起)、和碩董事長童子賢、緯創總經理林建勳等人一同比讚合影。(中央社)


黃仁勳今天晚間出席宴請供應鏈夥伴的兆元宴。黃仁勳兒子黃勝斌、女兒黃敏珊陸續到場,黃仁勳抵達後,先幫現場等候多時粉絲簽名,隨後步入餐廳。

受邀出席晚宴的台廠董事長和總經理陸續到場,包括台積電董事長魏哲家、廣達董事長林百里、鴻海董事長劉揚偉、和碩董事長童子賢、宏碁董事長陳俊聖、英業達董事長葉力誠、台達電董事長鄭平、華碩董事長施崇棠、仁寶董事長陳瑞聰、研華董事長劉克振以及聯發科執行長蔡力行。

此外還包括京元電子總經理張高薰、光寶科總經理邱森彬、緯創董事長林憲銘、緯創總經理林建勳、奇鋐董事長沈慶行、和碩共同執行長鄧國彥、和碩共同執行長鄭光志、緯穎董事長洪麗寗、緯穎總經理林威遠、工業富聯董事長鄭弘孟、技嘉董事長葉培城、技嘉集團總經理林英宇。

應邀出席的供應鏈,涵蓋半導體晶圓代工、封裝測試、散熱模組、電源管理、主機板、組裝代工、終端品牌等領域,同時是董事長、總經理等高階主管親自出席,總計身價超過新台幣兆元,被外界形容是「兆元宴」。

童子賢接受媒體短暫採訪表示,今晚什麼都可以聊,最重要的是,台灣目前處在人工智慧AI的浪潮中,AI浪潮是進步的中心點,台灣會扮演重要的角色。

童子賢指出,台灣要繼續往前走,需要很多很多的努力,包含人才等,很多公司都一樣,正努力擴充產能。他表示,其中非常重要的,也在努力希望追求更穩定的電源跟更充足的電源。

黃仁勳本周與供應鏈業者會面,6月1日上午將主持GTC Taipei主題演講,6月2日上午進行全球媒體問答,6月3日參訪COMPUTEX展場。








2026年4月3日 星期五

2020 04 04 左永安 顧問/講師/委員/宮主/秘書長/永續長/執行長/理事長 先要產生好的公司治理制度,才能產生獨立專業經理人。——張忠謀 「獨立專業經理人」(簡稱獨立經理人)。前奇異總裁威爾許(Jack Welch)前英特爾的葛洛夫(Andrew Grove)、前 IBM 的葛斯納(Louis V. Gerstner)、英國石油(BP)的布朗(John Browne

企業經營該交給家族還是經理人?

張忠謀對「獨立專業經理人」的 3 點思考


2023-05-29  商業周刊(本文出自《器識:張忠謀打造「護國神山」台積電的經營之道》,商業周刊)


「獨立專業經理人」(簡稱獨立經理人)。

  這名詞也在台灣代表一個新觀念,以及一類在台灣罕見的經理人。


這題目的念頭,來自與前奇異總裁威爾許(Jack Welch)的對談。

威爾許功績顯赫,舉世推崇。

我的功績不如他,但是我們的經理人身分相同,

我們同為我所謂的「獨立專業經理人」,我們間有以下的特質:


一、我們是小股東(擁有全部股票的低比例)。

二、我們受雇於董事會,而這董事會不被大股東控制。

三、我們的報酬透明,而且由董事會(或董事會的薪酬委員會)決定。

四、在我們任內,如果董事會(而不是大股東)認為我們做得好,

         董事會會讓我們繼續做下去;如董事會認為有人會比我們做得更好,

        他們可以隨時炒我們魷魚。

五、因為我們不是大股東所雇,報酬也不是大股東所決定,所以我們沒有誘因對

        大股東輸誠。因為我們受董事會監督及制衡,所以也不可能輸送利益給自己。

        無論我們做得好與壞,我們都是在為所有股東做,

       而不是偏向大股東或經理人自己。


其實,歐美企業的經理人,大部分都是「獨立專業經理人」。

以這身分成名的比比皆是,

前英特爾的葛洛夫(Andrew Grove)、

前 IBM 的葛斯納(Louis V. Gerstner)、

英國石油(BP)的布朗(John Browne)

⋯⋯都是例子。但台灣的經理人,有幾個能符合我前面所舉的五個條件?

獨立專業經理人對公司經營一定比較好嗎?

獨立專業經理人,一定會比老闆自己經營、或雇一個專業經理人更好嗎?

當然不一定。事實上,老闆經營公司,尤其是中小企業,有許多很成功的例子。

但從小股東立場,老闆自己經營,或雇一個專業經理人經營,

就難免會有偏向老闆利益的懷疑。

除了這個懷疑外,還有經理人才來源與接班問題。


老闆挑選經理人的圈子,往往是相當小的圈子:家族、或直接間接認得的人。

因為老闆挑人,要挑他能信得過的人。信任往往比能力更重要。

這樣一來,能挑人的圈子就小了。

獨立董事過半的董事會,挑選經理人的圈子就大得多了,

全世界的經理人才都可考慮。

先要產生好的公司治理制度,才能產生獨立專業經理人。——張忠謀


當然,挑中的人也必須要能被信任。但是,董事會除了看候選人品格外,

還有董事會建立的監督機制,確保經理人的行為沒有瑕疵。

就像我剛剛所說,先要產生好的公司治理制度,才能產生獨立專業經理人。


有了獨立專業經理人體制,接班問題也比較少。正如政治威權體制下,領導者可能非常英明,但接班總是大問題。獨立專業經理人制度比較接近民主制度。


評量獨立專業經理人績效的主要標準為何?

這應該由每個董事會決定。一般說來,股東回收很重要。

股東回收主要是一、股息,二、股價,而股價往往比股息更重要。

股價往往要看整個股市的榮衰,但與公司的成長率和獲利率有很大的關係。


此外,

公司的聲譽、員工士氣、市場占有率、公司是否善盡社會責任、有沒有找好人才、

保留好人才、與董事會溝通是否順暢,有否忠心執行董事會的指示等等,

都是獨立經理人的評量標準。


事實上,董事會評量獨立經理人的標準,與老闆評量他所聘經理人的標準,可能只有一個大不同點。

老闆的重要標準會是:這個經理人是否忠心於我,以及我的利益?

                                        董事會在評量獨立經理人時,就沒有這個標準了。

好的公司治理,才能產生好的獨立專業經理人?

門克思(Robert Monks)與米諾(Nell Minow)

合著的《公司治理》(Corporate Governance)一書,

開宗明義的說:

「公司治理是決定公司方向及表現的不同參與者間的關係,

  主要參與者是:一、股東,二、董事會,三、以 CEO 為首的經營階層。」

通常股東在選出董事,每年開一次大會後,就此退居幕後。

所以公司治理主要是董事會與經營階層之關係。

而經營階層又為董事會雇免,所以董事會是公司治理之樞紐。


良好的公司治理,第一步應有獨立、認真、有能力的董事會。

獨立在這裡的意義,是「獨立於大股東,獨立於經營階層」,而忠於全體股東。

獨立董事的獨立意義也如此。

董事會應至少有過半以上的董事,是獨立董事。

事實上,歐美許多董事會,幾乎除了 CEO 外,所有董事都是獨立董事。


獨立在這裡的意義,是

「獨立於大股東,獨立於經營階層」,而忠於全體股東。——張忠謀


為什麼要有獨立董事會?

為了保護小股東權益,董事會不應讓大股東(們),

拿到他們股權比例以上的公司利益。

同時,除了透明的經理人報酬外,

也不應讓經理階層拿到因為經營公司才能獲得的利益。




2026年3月9日 星期一

2026 03 09 左永安 顧問/講師/委員/宮主/秘書長/永續長/執行長/理事長 彼得 杜拉克的管理思想,始於組織的「經營哲學」要了解經營哲學必須先了解: 1.我們的使命是什麼? 2.我們的核心能力是什麼? 3.我們擅長什麼? 4.我們應該做什麼? 5.誰是我們的顧客? 6.誰不是我們的顧客?

 彼得 杜拉克的管理思想,始於組織的「經營哲學」。  


經營哲學 是  組織   為顧客  創造價值  的  方法,適用所有類型的組織。

要了解經營哲學必須先了解:  

1.我們的使命是什麼?  

2.我們的核心能力是什麼?  

3.我們擅長什麼?  

4.我們應該做什麼?  

5.誰是我們的顧客?  

6..誰不是我們的顧客?   

舒特曼:

走急的人看不見地上的釘子,煩惱的人享受不到幸福的日子。  

雨果:     

世界上最寬闊的是海洋,比海洋寬闊的是天空 ,比天空更寬闊的是人的心靈

2026年2月11日 星期三

2026 02 11 左永安 顧問/講師/委員/宮主/秘書長/永續長/執行長/理事長 台北市正式與輝達簽約 李四川震撼宣布辭職拚新北市長 台北市長蔣萬安秀出與輝達子公司「台灣輝達經典」的簽約書正本,臉上笑意藏不住,因為輝達首個海外總部正式落腳台北北士科。

 

台北市正式與輝達簽約 李四川震撼宣布辭職拚新北市長

蔡秉宏 朱光弘 的故事 TVBS 2026 02 11 



 
台北市正式與輝達簽約 李四川震撼宣布辭職拚新北市長


輝達海外總部拍板北士科 蔣萬安:預計年中動工

台北市長蔣萬安秀出與輝達子公司「台灣輝達經典」的簽約書正本,臉上笑意藏不住,因為輝達首個海外總部正式落腳台北北士科。

蔣萬安表示,設定地上權是50年+20年,權利金高達122億元,輝達將投入超過400億元興建總部。蔣萬安說:「資本額從原本門檻8億,提高到10億,再增資33億。我們很希望能夠在今年年中,也就是預計6月、7月左右,可以順利動工。」


 任務結束轉戰新北 李四川臉書拋震撼彈:當仁不讓

隨著輝達簽約案塵埃落定,身負重任的台北市副市長李四川也宣告階段性任務結束。面對媒體追問下一步,李四川先是語帶保留說「走到辦公室」,隨後相隔一小時半,便透過臉書正式宣布已向蔣萬安請辭,預計2月底離任。李四川感性寫道,感謝新北市民在民調的支持,他當然有感,也當仁不讓;對於如何建設城市有自己的想法,只是從沒想過能有機會去做。他強調3月開始將回到熟悉的新北市,若獲得提名,將與民眾黨全力合作。


喊話黃國昌組最強團隊 蔣萬安留言「開放點歌」

李四川點名民眾黨主席黃國昌,希望能找出藍白共同合作方式。對此,黃國昌回應:「對蔣萬安市長而言,一定是非常不捨。我會完全尊重中國國民黨黨內的民主程序。如果說最後是川伯代表中國國民黨的話,我也期待互相競爭的方式,來組成一個最好最強的競選團隊。」至於蔣萬安是否答應請辭?目前暫無下文,只見他在李四川臉書留言「開放點歌、讓我過年好好練歌」



2026年1月13日 星期二

2026 01 13 左永安 顧問/講師/委員/宮主/秘書長/永續長/執行長/理事長 卓越經營 1. 行銷業務部門年度計畫與預算編擬 2. 人力資源部門年度計畫與預算編擬 3. 生產∕商品部門年度計畫與預算編擬 4. 資訊管理部門年度計畫與預算編擬 5. 財務會計部門年度計畫與預算編擬 6. 研發設計部門年度計畫與預算編擬 7. 總務行政部門年度計畫與預算編擬企業真正的競爭力 真正有用的年度規劃,至少要回答三個問題:1、今年最重要的一件事是什麼? 2、如果資源有限,哪些事情可先不做? 3、什麼情況下,會知道自己走偏了?•想要降低客戶流失率? •想要提升回購率? •想要縮短成交周期?

 釐清目標 做好年度規劃

2026-01-12 23:31 經濟日報/ 王如沛(數位行銷顧問)




       每到新的一年,很多企業都會進入一種熟悉的狀態:

訂目標、排計畫、開會、喊口號,接著開始投入執行。

但這幾年在顧問與企業內訓現場看到最多的狀況是大家很努力,

卻不一定很清楚。

不一定清楚什麼?

企業會忙著執行,卻沒有回頭確認清楚方向是否偏掉;

忙著做計畫,卻不清楚這些計畫是否真的有用。

新的一年開始,正是企業最適合「停下來檢視」的時間點,

我們可以從幾個面向來思考。

一、公司做的是「年度規劃」,還是只是「年度待辦清單」?

很多企業說自己有年度規劃,但仔細一看,內容通常長這樣:

•今年要提升品牌知名度

•今年要拓展更多不同客群

•今年要做更多行銷推廣來提升業績

這些不是規劃,而是願望清單。

真正有用的年度規劃,至少要回答三個問題:

1、今年最重要的一件事是什麼?

2、如果資源有限,哪些事情可先不做?

3、什麼情況下,會知道自己走偏了?

如果新的計畫裡,如果沒有「取捨」,

那多半只是把去年的事情換個年份再寫一次,

然後把數據目標又疊高而已。

這些情況每年在輔導廠商時都會遇到,

最後通常是再帶著他們重新聚焦,

但往往這時候已經浪費了部分的時間及資源,

所以最好在開始時就要把這些問題先想清楚,才可以幫助公司更聚焦。

二、目標定錯了,後面做再多都只是消耗

很多企業在一開始就犯了一個致命錯誤:

把手段當成目標。例如:

•今年要做社群經營及投放廣告

•今年要導入AI或數位轉型

但這些應該是為了解決某個明確的經營問題,而必須要做的事情,

也就是說,這兩點都屬於工具及過程,而不是目標結果,

舉例來說,做這些事情,背後的目標可能是:

•想要降低客戶流失率?

•想要提升回購率?

•想要縮短成交周期?

如果一開始沒有釐清「為什麼要做」,那後面不管社群發文多頻繁、

廣告素材不斷改,最後都只會變成

「我們好像什麼都做了,但效果不太明顯。」

例如有個賣高單價商品的企業,他希望可以帶來高質感的客群,

但行銷公司都投放低單價商品來吸引客人,

最後雖然有客人來到門市,但業務都抱怨根本不是對的客群,

這就是沒有釐清要的是什麼就拚命做,最後發現根本無法達到效果。

企業真正的競爭力,從來不是在比「誰比較忙」,而是

在比「誰能在有限資源下,做出正確選擇」。

新的一年開始,與其急著定下目標往前衝,

不如先停下來問問自己:

我們現在做的每一件事,真的都指向同一個目標嗎?

如果答案還不夠清楚,那此時此刻要做的第一件事,

是先重新聚焦再付諸行動。

1. 行銷業務部門年度計畫與預算編擬

2. 人力資源部門年度計畫與預算編擬

3. 生產∕商品部門年度計畫與預算編擬


4. 資訊管理部門年度計畫與預算編擬


5. 財務會計部門年度計畫與預算編擬


6. 研發設計部門年度計畫與預算編擬


7. 總務行政部門年度計畫與預算編擬

2025年10月2日 星期四

2025 10 02 左永安 顧問/講師/委員/宮主/秘書長/永續長/執行長/理事長 透過優化行銷與擴大領域來提升業績 在數位化浪潮中抓住業績增長契機 如何系統性地培育與創造具備關鍵能力的菁英人才 1.行銷活動與業績的正比增幅 1.1精準的目標受眾分析 1.2創新的內容策略 2)領域擴增與業績的正比增幅2.1市場潛力評估2.2差異化競爭策略3)數位市場的業績增長 3.1 電商平台的優化 3.2 數位廣告的精準投放 4)菁英人才的培創模式 4.1 建立人才發展計畫4.2 多元化的招募策略

四個問題涵蓋了商業增長的關鍵面向:

透過優化行銷與擴大領域來提升業績

在數位化浪潮中抓住業績增長契機

如何系統性地培育與創造具備關鍵能力的菁英人才


這些問題的探討,有助於企業制定更精準的策略,以達成持續的成長目標。

1.行銷活動與業績的正比增幅

     這代表著有效的行銷活動應能直接帶來業績的提升。

    要達成此目標,需

      1.1精準的目標受眾分析

            確認行銷活動是否觸及潛在客戶群,並符合其需求。

      1.2創新的內容策略

            設計吸引人且能引起共鳴的行銷內容,提升品牌關注度和轉換率。

      1.3多通路 渠道的整合傳播

            利用數位平台、社交媒體、實體活動等多樣化的管道,擴大觸及範圍。

      1.4數據化的成效追蹤

            透過分析行銷活動的數據,如點擊率、轉換率、投資報酬率等,

            以優化策略並提升成效。


2)領域擴增與業績的正比增幅

       此概念  是指企業透過進入  新的  市場領域 或 產品線,

       能有效帶動業績的成長。

       關鍵在於:

      2.1市場潛力評估

           選擇具有增長潛力 的 市場 或 產品領域。

      2.2差異化競爭策略

           在 新領域中提供 獨特的產品或服務,區別於競爭者。

      2.3品牌聯名與合作

            與其他企業或品牌合作,共同拓展新市場,共享資源。

     2.4新業務的整合與創新

           將  新的領域 與 現有的業務  進行  有效整合,創造協同效應。


3)數位市場的業績增長

        數位市場的業績增長是趨勢,企業應關注:

         3.1 電商平台的優化

              提升使用者體驗,確保購物流程順暢,增加銷售機會。

         3.2 數位廣告的精準投放

              透過大數據分析,鎖定最有可能轉化的潛在客戶,提高廣告效益。

         3.3 內容行銷與社群互動

              創造有價值的數位內容,與消費者建立互動,深化品牌連結。

         3.4善用數據分析工具

              透過追蹤網站流量、使用者行為等數據,了解客戶喜好,

              並據此調整數位策略。


4)菁英人才的培創模式

        這是指企業如何系統性地   培養  和  吸引  具有關鍵能力   的 菁英人才,

        以支持業務發展。可採取的模式包括:

        4.1 建立人才發展計畫

            提供系統性的 培訓與學習機會,提升員工的  專業技能  與  領導能力。

        4.2 多元化的招募策略

            透過不同的管道,吸引來自不同背景 的頂尖人才。

        4.3建立鼓勵創新的文化

            創造讓員工敢於提出新想法,並能獲得支持與實踐的環境。

       4.4以人為本的獎勵與激勵機制

           提供 具吸引力的 薪資福利,並建立明確的  職涯發展路徑,

          以留住優秀人才。




2025年10月1日 星期三

2025 10 02 左永安 顧問/講師/委員/宮主/秘書長/永續長/執行長/理事長 關鍵績效指標 的 SMART原則 S代表具體(Specific)M代表可度量(Measurable)A代表可實現(Attainable)R代表關聯性(Relevant)T代表有時限(Time bound)確認關鍵績效指標 一般遵循下面的過程。 1、建立評價指標體系2、設定評價標準3、審核關鍵績效指標

 關鍵績效指標 的  SMART原則

    關鍵績效指標有一個重要的

  SMART原則

    SMART是5個英文單詞首字母   的縮寫。


S代表具體(Specific)

       指 績效考核    要切中   特定的工作指標,不能籠統模糊。

M代表可度量(Measurable)

      指  績效指標   是  數量化  或者   行為化 的,驗證這些績效指標的  數據  或者  訊息

      是可以獲得的。

A代表可實現(Attainable)

      指  績效指標   在付出努力的情況下   可以實現,避免設立   過高 或 過 低   的目標;

R代表關聯性(Relevant)

      指  績效指標   是  與  上級目標   具  明確的關聯性,最終與 公司目標  相結合;

T代表有時限(Time bound)

      注重   完成績效指標   的  特定期限。


確認關鍵績效指標

一般遵循下面的過程。

1、建立評價指標體系

       可按照從  巨集觀 到 微觀(macro to micro)   的順序,

       依次  建立各級  的指標體系。

        首先明確 企業的  策(戰)略目標,找出  企業的   業務重點,

        並  確定這些     關鍵業務領域  的   關鍵業績指標 (KPI),從而建立  企業級KPI。

        接下來,各部門的主管  需要依據  企業級KPI   建立   部門級KPI。

        然後,各部門的主管   和   部門的KPI人員   一起再將KPI 進一步分解為更細的KPI。

       這些 業績衡量指標  就是   員工考核  的  要素  和 依據。

2、設定評價標準

       指標   指的是  從哪些方面   來對工作   進行   衡量 或  評價;而

       標準   指的是   在各個指標上   分別應該達到   什麼樣的水平。

       指標   解決的是   我們需要            評價  “什麼” 的問題,

       標準   解決的是   要求被評價者    做得 “怎樣”、完成“多少” 的問題。

3、審核關鍵績效指標

        對  關鍵績效指標   進行審核的目的   主要是為了

        確認 這些   關鍵績效指標  是否能夠    全面、客觀  的反映    

      被評價對象 的   工作績效、以及   是否 適合於   評價 操作。






2025年9月28日 星期日

2025 09 28 左永安 顧問/講師/委員/宮主/秘書長/永續長/執行長/理事長 公司營運的目標或關鍵績效指標 (KPI) 涵蓋了財務、庫存管理、物流效率和員工發展等面向。 明星事業(Star) -高成長率、高市占率 來源 金牛事業(Cash Cows) -低成長率、高市占率 問題事業(Question Mark)-高成長率、低市占率 瘦狗事業(Dog) -低成長率、低市占率

公司營運的目標或關鍵績效指標 (KPI)

涵蓋了財務、庫存管理、物流效率和員工發展等面向。



明星事業(Star)                  -高成長率、高市占率 來源

金牛事業(Cash Cows)      -低成長率、高市占率

問題事業(Question Mark)-高成長率、低市占率

瘦狗事業(Dog)                 -低成長率、低市占率


這些指標的目的

是要在提高營業利潤、減少過多庫存的同時,

優化 物流流程   並透過教育訓練來提升員工的業績表現,

最終達成整體   企業的成長與獲利。


提高營業利潤

 (Improve operating profit)

這是企業最直接的財務目標,意味著要透過各種方式

(如提高銷售額、降低成本、調整產品組合等)

來增加公司在正常營運中的盈利能力。


大幅降低庫存與去庫存

 (Significantly reduce inventory and destock)


這表明公司目前庫存過多,並期望透過有效的庫存管理策略,

例如減少採購量、加速銷售或  淘汰滯銷品  等,來降低庫存水平。


降低物流成本及作業效率 

(Reduce logistics costs and improve operational efficiency)

著重於物流環節的優化,希望降低從倉庫到客戶手中的各項物流開銷,

並提高物流作業的整體效率,

例如加快訂單處理速度、減少運輸時間等。


教育與業績的正比增幅

 (Positive correlation between education and performance)

這是一個關於人力資本的目標,強調員工的教育訓練應能直接轉化為業績的提升。

換句話說,公司希望投資在員工的教育上能夠帶來顯著的業務成果。


企業追求的價值:

      獲利能力提升:            提高 營業利潤。

      資產效率優化:            降低 庫存,釋放被佔用的資金。

      營運效率增強:            降低 物流成本,提升作業效率。

      人才發展與成果連結:透過教育訓練,直接促進 業績增長。




2025年9月26日 星期五

2025 09 26 左永安 顧問/講師/委員/宮主/秘書長/永續長/執行長/理事長 「業績提升」、「成本降低」、「新客戶增加」、 「客戶平均產值提高」 是企業 常見的目標 或 關鍵績效指標(KPI), 可用於評估公司在不同方面 的 營運成果。 平均客單價(Average Order Value,AOV):總營收 / 總訂單數。 客戶終身價值(Customer Lifetime Value,CLV)的提升。

「業績提升」、「成本降低」、「新客戶增加」、

「客戶平均產值提高」




    是企業   常見的目標  或  關鍵績效指標(KPI),

     可用於評估公司在不同方面  的 營運成果。

      這些目標可以進一步細化成  具體、可衡量  的  指標,

      例如     業績提升  可以量化為  營收成長率,

                   成本降低  則可量化為   特定成本佔比的減少, 而

                  新客戶增加和  客戶平均產值提高

                  則可透過   客戶數增長率  和   平均客單價   來衡量。 


     業績提升:

     涵義:指企業在特定期間內,達成比過去更高的營業額或總收入。

     衡量範例:

         總營收成長率:(本期營收 - 上期營收) / 上期營收 * 100%。

          特定產品線 或 服務 的銷售量增長。 

      成本降低:

     涵義:企業在生產、營運或管理過程中,設法減少支出,提高效率。

     衡量範例:

           總營運成本 佔  營收的比例下降。

           某特定部門的費用(如行銷費用)佔比減少。

           庫存周轉率的提升,降低庫存成本。 

     新客戶增加:

       涵義:企業吸引並成功獲得新顧客,擴大客戶基礎。

       衡量範例:

              新增客戶數量:在特定期間內  新增的  客戶總數。

              新客戶  佔   總客戶數的比例。 

     客戶平均產值提高:

       涵義:指每位客戶為企業帶來的平均價值提升,

                   通常透過增加購買頻率、單次購買金額或銷售高價值產品

                  來實現。

       衡量範例:

                    平均客單價(Average Order Value,AOV):總營收 / 總訂單數。

                    客戶終身價值(Customer Lifetime Value,CLV)的提升。 

如何運用

      企業通常會將這些目標轉化為實際的KPI,設定明確的具體數值和目標,'

         例如:

              「本季度的營收成長率達到15%」、

              「下一季度新客戶數量增加20%」等。

透過這些具體的KPI,企業可以更好地追蹤進度、評估績效,

並做出必要的調整以達成最終的策略目標。 



2025年9月24日 星期三

2025 09 24 左永安 顧問/講師/委員/宮主/秘書長/永續長/執行長/理事長 績效管理 「關鍵績效指標」( KPI) SWOT分析 「策略」、「 方針」還不夠具體,需展開具體可行的「行動方案」。。TTQS 人才發展品質管理系統 Talent Quality-management System 若想要追求金牌 國立臺灣大學 臺灣師範大學 EMBA 找左永安顧問輔導 AI-ESG- PMP- HRD- ICAP- IPAS 人力資源管理 專案管理 品牌管理 策略管理 關鍵就業力 共通核心職能 師資 左記歐洲商行 安永經營管理顧問

績效管理 

      步驟一:界定    企業      目標 

      步驟二:設定    部門      目標               、工作任務  與  績效標準 

      步驟三:設定     員工       工作目標    、工作任務  與   績效標準 


先談        企業的目標、  中長程計劃  與   年度營運規劃

再談        企業要   透過   哪些手段,來朝向這個目標?


      SWOT分析的目的,就是要  找出可行的「策略」、「 方針」

        執行    這個     經營目標。


  「策略」、「 方針」還不夠具體,需展開具體可行的「行動方案」。

       確保企業的經營目標  能一層層的 下放展開  到  負責個別職能   的員工身上;

      同時要確定每一層級的  工作內容  與  目標,

      都能夠與上一層級    的   目標       相連結。 


      確 保  員工的努力  與  企業經營目標   相連結,

      我們還要「達到甚麼成果」?


       SWOT分析之後,再執行「關鍵績效指標」( KPI),

      再將「關鍵績效指標」( KPI)  從公司層級,  展開到部門、單位,

        再依  工作說明書,                     展開個人 之「關鍵績效指標」( KPI)。







2025年9月23日 星期二

2025 09 23 左永安 顧問/講師/委員/宮主/秘書長/永續長/執行長/理事長 供應商交期達成率(On-Time Delivery Rate,OTD) 是指在約定的交貨時間內,供應商實際交付貨物 的比例,是 評估供應商表現的關鍵績效指標 (KPI) 提高達成率的方法 1.優化採購流程: 2.加強供應商管理: 3.風險管理:

 

供應商交期達成率(On-Time Delivery Rate,OTD)

是指在約定的交貨時間內,供應商實際交付貨物 的比例,是

評估供應商表現的關鍵績效指標 (KPI),能夠衡量

供應商的  生產能力 和  管理水平,高達成率意味著

更好的   客戶滿意度  和  供應鏈穩定性。

其計算方式為:(準時交貨的訂單數量 / 總訂單數量) x 100%。 


計算方式與意義

計算方式:供應商的交期達成率是以百分比表示,計算公式為:

(準時交貨的訂單數量 / 總訂單數量) x 100%。 


評估指標:

   高達成率:

    表示供應商擁有較強的生產能力和穩定的生產管理水平。

   低達成率:

    可能表明供應商的生產能力不足,或其生產過程組織管理跟不上供應鏈的要求。 


重要性:

     1.衡量客戶滿意度:

      供應商的達交率直接影響客戶的訂單是否能及時滿足,進而影響客戶滿意度。

     2.供應鏈穩定性:

       高供應商達成率有助於確保企業生產的穩定進行,降低因供應延誤而造成的

        生產中斷風險。 


提高達成率的方法

為了提高供應商的交期達成率,企業可以採取以下措施:

     1.優化採購流程:

       詳細了解供應商的  生產流程 和 能力,並在採購過程中 設定明確的

       交貨時間。 

     2.加強供應商管理:

        定期評估  和  追  蹤供應商  的   績效表現,必要時提供輔導以改進其管理能力。 

     3.風險管理:

       分析  供應商的    斷料風險  及  延誤交貨  的  潛在因素,並建立應對預案。