模組1 / 介紹
基礎部分回顧
用”Punch”法有激情地開展培訓
培訓循環圈
模組2 / 目標及考核
實施需求分析
設計以及介紹培訓目標
培訓技巧展示：5分鐘
模組3 / 計畫與準備
輔導技巧
運用案例，比喻，故事進行教學
列舉學習方式，培訓方法及技術
2023年11月11日 星期六
2022年11月25日 星期五
2022 11 26 左永安顧問 人力資源高階主管 台師大 EMBA 商學院 高階經營管理碩士 TTQS ICAP 共通核心職能 關鍵就業能力課程老師 PMP 專案管理 數位轉型 HR的轉型策略 國際高等教育調查機構（Quacquarelli Symonds，簡稱QS）10月26日首度公布2023世界大學永續排名（Sustainability 2023），臺師大名列臺灣第三，在永續機構 (Sustainable Institutions) 方面名列全球第50名、教育影響力則是全球百名，表現亮眼。
QS世界大學永續排名 臺師大名列全臺第三
國際高等教育調查機構（Quacquarelli Symonds，簡稱QS）10月26日首度公布2023世界大學永續排名（Sustainability 2023），臺師大名列臺灣第三，在永續機構 (Sustainable Institutions) 方面名列全球第50名、教育影響力則是全球百名，表現亮眼。
QS每年評估超過1300所符合評等資格的高等教育機構，並於今年首度發佈世界大學永續排名。這項排名以聯合國2015年發布的永續發展目標（SDGs）為準則，旨在呈現各大學院校在社會與環境永續領域的研究教育成果和整體影響力（Social Impact），以及校園空間和職場的友善程度（Environmental Impact）。
臺師大在上述項目中，分別拿到全臺第四名和第三名的佳績，更在教育影響力（Impact of Education）中勇奪全臺第一。
2021年7月25日 星期日
2018 10 13 中華中小企業經營輔導專家協會 恭賀 左永安顧問 獲得 EMBA 高階經營管理碩士學位 精準訓練的內涵˴實證發展程序與成效評估 -以糕餅烘培產業輔導案為例 Precise Training Connotation、Evidence-Based Procedural And Appraisal of Effectiveness - A Case of the Pastry & Baking Industry Coaching in Taiwan國立臺灣師範大學管理學院高階經理人企業管理碩士在職專班 碩士論文 Program of Executive Master of Business Administration College of Management National Taiwan Normal University Master Thesis
2020年8月31日 星期一
2020 08 31 左永安顧問 策略大師哈默爾教你駕馭日常天賦：小員工啟動大變革 Harnessing Everyday Genius 本文以米其林輪胎為案例，說明增加第一線員工的自主權和擔當，可大大提升績效。從2012年開始，米其林高舉「賦權」的大旗，大幅增加第一線員工的權力和責任感。 透過由下而上的流程改造，展開變革，且成果斐然。不僅打造了精通知識、創新不懈的員工團隊，至2020年，共達成高達五億美元的製造改善價值。
策略大師哈默爾教你駕馭日常天賦：小員工啟動大變革
Harnessing Everyday Genius
蓋瑞．哈默爾 Gary Hamel , 米凱爾．薩尼尼 Michele Zanini
- 2020年8月號(小員工啟動大變革)
- ｜
- 2020/7/18
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本文以米其林輪胎為案例，說明增加第一線員工的自主權和擔當，可大大提升績效。從2012年開始，米其林高舉「賦權」的大旗，大幅增加第一線員工的權力和責任感。 透過由下而上的流程改造，展開變革，且成果斐然。不僅打造了精通知識、創新不懈的員工團隊，至2020年，共達成高達五億美元的製造改善價值。
儘管其中一些構想的確有優點，但並沒有處理到我們認為這個問題的根源所在，也就是以下這個普遍的想法：低薪工作都是由能力最差的人來做。而這個偏見已導致數百萬名員工沒有機會強化本身技能，並運用腦力。
將員工視為可以半程式化機器的觀點，可以回溯到工業革命初期的數十年，當時大多數工人的教育程度不佳。菲德烈．泰勒（Frederick Taylor）強化了這種觀點。他在1911年出版了《科學管理原則》（The Principles of Scientific Management），在書中把典型的勞動者描述為「愚蠢到連『百分比』這個詞對他來說也毫無意義」。泰勒表示，解決方法是不讓第一線工作做判斷：「只有透過『強制性』的方法標準化，『強制』採用最佳執行方法和工作條件，以及『強制』的合作……，才能確保工作更快速地進行。」那麼要由誰來強制執行？當然是由受過專業訓練的主管。
本文觀念精粹
問題
儘管政府和政策都不斷努力，但美國和其他國家的「好工作」數量持續減少。為何發生
一般認為，低薪工作都是由能力最弱的人來做，這個偏見造成數百萬名員工無法獲得機會提高技能、運用腦力。解決方案
米其林之類的公司挑戰這種心態，大幅提高了第一線員工的權力和責任感。米其林透過由下而上的流程啟動這項變革，挑選一些工廠試行目標明確的實驗，最後擴大推廣最成功的做法到全公司各部門
第一線員工不需要創意？
泰勒的工業階層模式，建立了一套由思考者（thinker）和行動者（doer）組成的階級制度，並且一直持續到今天。雖然全面品質管理和改善運動都強調要賦予員工權力，但基本的階層式方法仍然主導一切。蓋洛普公司（Gallup）2019年的一項調查發現，只有五分之一的美國員工強烈同意「工作時，我的意見似乎很重要」這句話，而不到十分之一的美國員工強烈同意「工作時，我承擔了可能帶來新產品或解決方案的風險」。2015年的《美國工作條件調查》（American Working Conditions Survey）中，只有11％的美國第一線員工表示，他們總是能夠影響對他們工作很重要的決定。同時，我們對美國勞工統計局數據的分析也顯示，70％的美國員工所擔任的職務，被認為需要很少的原創性，或者根本不需要。
當今的員工雖然比20世紀初期的前輩受過更好的教育，但主管和員工之間的區分（前者聰明而後者順從）卻依然根深柢固。結果，人類大量的聰明才智並未被開發利用。這不只壓低了個別公司的績效，也影響到整體的經濟。
不過，全球各地愈來愈多的組織，已經解除員工承受的階層控制的束縛。這些公司的績效遠高於同業。其中包括紐可（Nucor，美國優異的鋼鐵製造商）、博祖客（Buurtzorg，荷蘭的家庭健康照護供應商），以及瑞典商業銀行（Svenska Handelsbanken）。這些擁護員工賦權的企業，支付員工的薪資都高於業界平均水準，這不是因為公司特別慷慨，而是因為員工創造了優異的價值。他們都深信，「普通」員工只要有機會學習、成長和貢獻，就能創造傑出的成就。企業只要持續實踐這項信念，就能打造出知識豐富、不斷發明創造，而且熱誠專注於顧客的整體人力。
賦權實務：紐可鋼鐵（Nucor）
在美國這家領先業界的鋼鐵製造業者，操作員負責業務發展、資本規畫、產品創新、流程改善和跨廠協調。每一名工人都受過鋼鐵經濟學的訓練，而且提高資本效率的團隊可獲得優渥的獎金。間接費用很低：紐可鋼鐵的營收為220億美元，但總部只雇用了約一百名員工，只有大多數與它規模相當的公司總部員工人數的一小部分；而且，紐可的一般及行政管理（G&A）費用僅占營收的3％，約為同業的一半。紐可鋼鐵的資本報酬率比業界一般水準高出50％，而平均每一名員工創造的營收是業界平均值的三倍。賦權實務：博祖客（Buurtzorg）這家荷蘭主要的家庭健康服務供應商，是由九百多個自我管理的團隊所組成，每個團隊包含12名護理師。每個團隊負責的區域人口大約有一萬人，職責包括尋找客戶、租用空間、招募員工、編列預算、安排班表，並持續改善照護的品質和效率。每個團隊都有一名「管家和財務主管」、一名「績效監控人員」、一名「規畫人員」、一名「開發人員」和一名「導師」，這些都是由護理師兼職擔任的角色，他們大部分時間都在照顧病患。博祖客公司提供所有員工有關下列主題的訓練：團體決策、主動傾聽、解決衝突，以及同儕指導。行政管理人員只包括36名區域和總部教練、50名後勤員工（主要是資訊科技部門）和兩名主管，其中一名主管是創辦人喬斯．德．布拉克（Jos de Blok）。這個組織的間接費用成本，比同類組織的平均值要低68％。同時，它的員工流動率是同類服務供應商的一半，而病患的滿意度則高出30％。賦權實務：瑞典商業銀行（Svenska Handelsbanken）這家歐洲銀行把旗下750多家分行的每一家，都視為獨立事業。分行團隊（通常是八到十名員工）負責信貸決策、貸款利率、存款、顧客溝通和人員配置人數。任何一年，只要銀行的股東權益報酬率超過同業平均值，超出部分的三分之一就會用於員工獲利分享計畫，拿來投資在自家銀行的股票。不論階級高低，每個人都獲得相同比率的金額。透過這項計畫，員工間接成為銀行的最大所有者。主要是因為遠低於平均水準的營業費用對營業收入的比率（cost-income ratio），瑞典商業銀行在過去48年間的每一年，股東權益報酬率都優於它的歐洲同業。
問題在於，為什麼沒有更多組織效法？甚至立意最良善的執行長，都曾經無助地看著自家公司人數眾多的高層管理結構，把員工的熱情和原創性擠壓殆盡。例如，吉姆．海格曼．斯內卜（Jim Hagemann Snabe）在擔任德國軟體巨頭SAP共同執行長的任期即將結束時，發現公司居然累積了五萬多個關鍵績效指標（KPI），涵蓋公司裡的每一項職位。他嚇壞了。「我們試圖透過遙控來經營公司。我們擁有這麼多令人讚嘆的人才，卻要求他們不要發揮腦力，」他回憶說。
在本文中，我們提供一條擺脫這種組織階層陷阱的路徑，並以輪胎製造商米其林（Michelin）為例來說明。一直以來，這家公司都在挑戰法國許多心照不宣的常規做法，而這些做法，展現了法國企業巨頭的那種惡名昭彰的階層分明結構，大眾對這些企業工作現場的印象，多半來自於員工的激進抗議，而不是管理階層的建設性參與。2012年之後，米其林在responsabilisation〔「賦權」（empowerment）的法文〕的旗幟下，大幅增加第一線員工的權力和責任感，扭轉了汽車業五十年來的中央集權式特色。2020年初，「賦權」方案依照計畫達成了價值高達五億美元的製造改善，促使2012年到2019年擔任米其林執行長的尚–多明尼克．希納（Jean-Dominique Senard）宣稱，這是他「最自豪的成就」之一。
旅程如何展開
流程標準化，導致喪失主動性和創意
「賦權」的想法最早來自於挫折。2000年代中期，米其林這家輪胎製造商在全公司推出一項計畫「米其林製造方法」（Michelin Manufacturing Way, MMW），打算透過標準化流程、工具、資訊儀表板和績效查核，來改善生產力。並非只有米其林這麼做：全球各地的汽車公司及供應商，愈來愈熱中控制，因而也都在進行各項流程的標準化。
但隨著「米其林製造方法」推出，各個工廠的領導人擔心這項做法會壓抑當地的主動性與創意。這項做法似乎也違背了共同創辦人愛德華．米其林（Édouard Michelin）提出的一項公司價值觀：「我們的原則之一，是將責任交付給執行某項特定工作任務的人，因為他非常了解這項任務。」當時米其林的人事部門主管尚–米歇爾．吉永（Jean-Michel Guillon）以深具哲思的措辭對一名同事說：「我們是否有失去靈魂的風險？」
到了2010年，標準化工作產生的報酬持續減少。同時，更短的產品週期、新的競爭對手和服務的成長，迫使米其林要變得更具創意和彈性。為了尋找前進的方向，吉永在2012年初舉辦了研討會。儘管二十名與會者未能提出新的計畫，但他們一致認為，第一線團隊需要更多自主權，以追求他們自己的目標，並改善各地的營運。
那次研討會中最積極發表意見的人，包括米其林上海工廠的經理貝特洪．巴拉林（Bertrand Ballarin）。米其林以員工長期任職而聞名，而巴拉林是個例外，他2003年加入米其林之前，在法國軍隊擔任軍官長達三十年。儘管如此，他很快就因拯救績效不佳的工廠而聲名大噪。他在任職的每一座工廠，都發展出共同的目標感、提升工人的技能，並給予生產團隊更多自由。他許多頑固的同仁，都對他的做法抱持懷疑態度。就像巴拉林後來開玩笑說的，他們認為這麼做「就和詩一樣有用」。
幾週之後，吉永邀請巴拉林加入人事部門，主管勞資關係。巴拉林渴望擴大自己的影響力，於是很快就接受了。他覺得米其林像其他公司一樣，「在安排工作時，用極為狹隘的觀點來看待人們。我們過去認為，人們只有在受到嚴密監督或薪酬激勵下，才會付出努力。結果，我們工廠裡的員工只使用他們一小部分的能力。」他認為解決方法就是「賦權」，而到了2012年夏天，巴拉林已擬定一項由下而上的行動方案，來推廣賦權，他稱之為MAPP，是用法文每個字的字首所組成，意指「績效與進展的自主管理」。
第一步便是招募志願人員，也就是願意試行這項新方法的主管和營運團隊。
第 1 步：啟動這場運動
巴拉林造訪各個工廠，向各地主管和團隊推銷他的計畫。最早加入實施的是位於勒皮（Le Puy，法國東南部城市）的拖拉機輪胎廠的組裝人員。「我進公司時，發現在現場的許多專業知識都被浪費掉了，」當地一名團隊領導人歐利維耶．杜普蘭（Olivier Duplain）解釋說：「我認為這項計畫是非常有意思的機會，而我向我的團隊建議執行這項計畫時，所有人都同意。」到了2012年10月，巴拉林已經招募了38個團隊，總共包含17座工廠的1,500人（約占公司總人數的1％）。
接下來幾個月忙得不可開交。巴拉林在那17座工廠的每一座，都舉辦了啟動會議，在會中提醒工廠領導人，這項任務的重點是要讓團隊找到解決方案。「他們唯一需要你幫忙的地方，」他警告說：「就是鼓勵他們變得更大膽、更有創意。」
巴拉林還帶領每個團隊詳細了解「賦權」的任務內容。重點在於工作內容，而不是工作方式。他鼓勵團隊領導人放手，將自己的角色從「做決定」轉變為「賦予能力」。為了讓任務順利推行，他們可以向自己的團隊提出兩個問題：「在沒有我幫忙的情況下，你們可以做出哪些決定？」以及「在沒有維護、品質或工業工程等支援人員參與的情況下，你們可以解決哪些問題？」
他們鼓勵工作人員一開始先聚焦在一個或兩個關鍵領域，在其中擴展本身的自主權。各個團隊有11個領域可以從中選擇，也被要求以筆記和影片記錄他們的進展。
一開始，事情進展緩慢，可是到了2013年3月，各項實驗都加快了速度。巴拉林表示，當那些團隊發現，沒有人會阻止他們之時，轉折點就出現了。有兩個團隊的經驗很典型，分別是位於勒皮和洪堡（Homburg，德國一個市鎮）的團隊。
有了自主權，就能接管工作
勒皮。杜普蘭站在他那個四十人的團隊面前，用一個提問來介紹「賦權」的概念：「請想想，我今天做的哪些事情，你明天可以接手來做？」結果答案讓他驚訝：那些工作人員完全不知道，他每天早上過來檢查設備和做檢討之後，做了哪些事。（有些人甚至以為，他只是待在咖啡館打發時間。）他發現，他也不熟悉他們的工作細節。
所以他們達成協議：他會跟團隊一起工作幾個班次，然後他的三名部屬（每個班次一名）會跟在他身旁一起工作一星期，以找出工作人員可以擴展哪些領域的職責。
規畫排班表是工人接下的第一項責任。杜普蘭給了他們少數幾項基本限制，例如要確保每個班次都有所需技能組合的操作員，然後他便不再介入這個流程。團隊初期的決定之一，就是把長期服務的同事從大夜班轉到白天班。另一個決定，是讓同事在輪班時有更多彈性。團隊在體會了自主權之後，開始接管生產規畫。短短幾個星期之後，團隊就能完全有效地執行這項工作任務，這讓勒皮的規畫工程師大為驚訝。
建立成功完成任務的能力
洪堡。洪堡試行團隊負責生產零件，例如輪胎細鋼絲繩和胎圈鋼絲等。工廠向來在工作流程上遭遇難題，於是這個團隊選擇先聚焦在改善內部協調。
一直以來，團隊的每日生產目標，都是由工廠的工程部門設定。但最近，工廠引進一套需要費心照顧的新組裝機器，使得滿足內部顧客需求的做法變得更複雜。團隊有時生產了太多物料，有時卻又太少。規畫工程師努力了好幾個月試圖解決問題，但不太成功。
團隊花了幾個星期研究這個問題，然後與下游的組裝團隊建立了直接溝通管道。在每個班次開始和結束時，這兩個團隊的代表會碰面15分鐘，討論設備問題並協調生產時間。這個簡單的解決方法，把停機時間從一天兩個小時減少為零。
巴拉林表示，洪堡工廠的經驗，對中央規畫的侷限性提供了有力的心得：「工程團隊無法預見每一個問題。如果你允許員工自我規範，並建立成功完成這項任務的能力，你就能更有效率地解決問題。」
就如同他們在勒皮的同事一樣，洪堡團隊的成員也尋找他們可以自行控管的其他領域。他們逐漸接管了管理出勤，並設立WhatsApp群組，以便即時做出人員配置決定。
第 2 步：趨向達成共同觀點
2013年上半年，各個「賦權」團隊獨立運作；但是到了夏天，在米其林製造部門一名大膽積極的經理歐利維耶．馬薩爾（Olivier Marsal）協助下，巴拉林開始讓這些團隊彼此連結，建立關係。
他們兩人開始每個月舉行一次電話會議，並建立了名為MAPPEDIA的線上空間，團隊可以在這裡分享發現，並處理共通的問題。巴拉林也舉辦一系列工作坊，每次為期三天，讓團隊分享他們實驗情形的影片，然後一起合作定義自主團隊的實務應具備哪些特性。為了推動這項計畫，每個團隊都填寫了一張卡片，回答有關本身與「賦權」有關的經驗：
● 具體有哪些事情改變了？
● 這與現有做法相比有何不同？
● 為什麼這樣的改變很重要？
● 哪些是關鍵的促成因素（例如，新技能或新資訊）？
工作坊產生的見解可分為六大類，包括：發展出共同的任務和目標、安排各項工作、培養能力、推動創新、與他人協調、管理績效；以這些為基礎，建立了新團隊加入「賦權」歷程的一個架構。非常重要的是，這不是由人力資源人員或顧問建立的理論架構，而是一份詳細的清單，列出實際上真的能發揮效用的做法。
到了那年底，這項計畫對生產力和員工投入程度產生很大的影響。例如，洪堡團隊觀察到，一些暢銷輪胎的不良率從生產數量的7％下降到1.5％，生產力則提高了10％，曠工率從5％下降到幾乎為零。其他工廠的團隊也報告產生了類似的效益。
第 3 步：擴大規模
在試行團隊達成令人鼓舞的結果之後，巴拉林和馬薩爾把目標提高，成功將這項計畫排進了2013年12月高階主管會議的議程。在播放了各團隊的精選影片後，巴拉林總結報告哪些績效提高了，並指出員工投入程度分數也提高了。接下來，他提出一項重大要求：他想在整座工廠裡測試「賦權」，而這將會挑戰工廠領導人和各個支援部門，要求他們重新定義自己的角色。更具爭議性的是，總公司人員的各個團體，都必須把一些決策權轉交給參與測試的工廠。
高階主管反應熱烈，渴望更了解那些試行計畫。後來在2019年接棒希納擔執行長的佛羅倫．曼尼高（Florent Menegaux）驚呼道：「我們有機會成為我們一直渴望成為的公司。」巴拉林原本希望能得到許可在兩個工廠測試「賦權」，會議結束時獲准把試辦規模擴大為六個工廠。吉永和米其林研發部門主管泰瑞．蓋提斯（Terry Gettys）自願擔任下一階段實驗的顧問。
巴拉林再次開始尋找試行工廠。18位工廠領導人舉手表示願意參加，他們挑選了六個工廠，包括愛爾蘭、加拿大、美國、德國、波蘭和法國，以便盡可能提高地域和業務上的多樣性。
2014年春天，每個工廠的代表（包括工廠經理和部門主管）來到總部，接受為期三天的訓練以學習新做法。他們聽取有關試行團隊工作內容的簡報，檢視MAPPEDIA列出的做法。那些工廠接到的指示是，可以採用適合他們情況的任何解決方案，而且與其他的總公司計畫不同的是，不會有由上而下的指導原則或每月審查。不過，這些工廠將獲得一個新團隊的支持，這個團隊的成員包括前任工廠領導人和專家，他們已經系統化地整理了那些試行工廠學到的心得。
2014年的夏、秋兩季，試行工廠完成了他們的計畫。勒皮工廠邀請員工參加一天的腦力激盪會議，討論如何將自家工廠轉變為賦權的模範。這次活動產生了九百多個構想，後來這些構想被分為13個優先領域，包括跨團隊協調、培養多樣技能、共同決策，以及在品質和安全方面帶頭領導。針對每個優先領域，工廠指派一個小團隊負責把最有可能成功的構想，轉化為實務上的實驗，這個團隊的成員包括第一線操作員、經理和支援人員。
位於波蘭奧茲丁（Olsztyn）的工廠，由兩百名團隊成員共同舉辦了啟動活動。這群人在兩天期間，草擬了一組「賦權」目標，例如把每日生產規畫的工作指派給其他人員、讓工人參與招募活動，以及更改薪酬標準。與勒皮工廠一樣，波蘭工廠組成一些跨部門團隊，各自針對一個目標，構思和測試特定的構想。不同的地方在於，推行團隊提出「信任」是自家工廠各項實驗的關鍵詞。正如工廠經理雅奧斯瓦．米哈拉克（Jaroslaw Michalak）解釋的：「我們過去的營運一直是根據一個心照不宣的假設：操作員不值得信任，他們必須努力贏得信任。現在，我們一開始就完全信任所有人，某個人是否失去信任則是取決於他自己的行動。這聽起來像是很小的觀點轉變，但產生了重大的影響。」
第 4 步：重新定義界限和角色
在測試工廠中，第一線員工開始在一些領域扮演更重要的角色，像是安全、品質和排班等領域，甚至參加高層的規畫會議。他們首度參與了下列事項的決策：工廠設計、資本計畫、人員配置水準和年度目標。
工廠工人隨著本身的職責擴大，也要求更多的資訊。「如果沒有適當的資訊，我們無法期望操作員做出正確的決定、具備良好的商業判斷，」米哈拉克指出：「之前，第一線工人不知道自己生產的輪胎會送到哪裡，也不知道製造完成送出廠需要花多少成本。現在，他們擁有的資訊和我們一樣多。」
這些工廠也投資培養工人的技能。在洪堡，維修、品質和工程部門為操作員制定訓練計畫。例如，維修部門安排一個房間，裡面放置了設備和零組件，讓操作員在這裡練習修理機器。其他工廠也推出課程，加強操作員的商業敏銳度，例如波蘭奧茲丁和美國南卡羅萊納州格林維爾（Greenville）的工廠。
隨著生產團隊開始運用更大的自主權，測試工廠的經理也開始重新界定自己的角色。每個工廠都制定了訓練計畫，訓練主題包括情緒智慧和「從後面領導」（leading from behind）等。在格林維爾和勒皮，經理每幾個星期便開會一次，分享學習心得。他們嘗試了什麼做法？哪些做法有效，哪些無效？同儕的支持有助於他們從上司轉型為導師。
少數幾位工廠高階主管也減輕了自己的一些責任。在奧茲丁，放行產品以準備裝運的決定權，從部門經理轉移給團隊領導人。在勒皮，工廠經理羅宏．卡本提耶（Laurent Carpentier）不再負責編列預算、生產規畫、挑選設備和顧客關係管理等事項。他解釋說：「我對安全和重要人事議題負有實際的責任，但其他所有事項，則是由各個團隊提出建議，並推動執行解決方案。」團隊領導人杜普蘭說：「每個人都升級了。」
在雙贏的情況下，賦權給第一線人員，讓經理有更多餘裕可聚焦在回報更大的工作上，例如建立團隊技能和進行資源規畫。一位團隊領導人總結說明這項計畫如何改變了他的角色：「原本是我解決他們的問題，而且可能不是以最佳的方式解決，現在變成由專家在現場就立即解決問題。」
第 5 步：重新談判與總部的關係
在過去，米其林的工廠一直仰賴公司總部的職能部門來設立標準、設定流程，指示生產配額。巴拉林很清楚，除非工廠能夠開始自行管理這些任務，否則「賦權」計畫就會停滯不前。向總部的部門爭取權力是一項挑戰，但有幾個工廠取得了進展，尤其是波蘭奧茲丁工廠。當地經理了解到，關鍵是要獲得許可進行目標明確的實驗，然後運用實驗結果來爭取更多的自主權。
波蘭工廠的第一個實驗，是有關每個月的生產目標。奧茲丁工廠邀請中央規畫部門的代表參加為期一天的工作坊，在會中，當地團隊成員主張自己更適合設定那些目標，因為他們和顧客的關係更密切，而且會先得知需求的變化。
那些總部人員同意進行為期一個月的測試。結果非常成功，後來總部把設定目標的工作分派給所有工廠進行。透過類似的實驗，奧茲丁工廠逐漸接手了品質審核，以及重大資本採購的決定（例如採購輪胎模具）。數十年來第一次，中央控制權縮減了，而不是擴大。
不可逆轉的運動：說服和堅持，讓企業改變成真
到了2016年底，巴拉林與製造主管和MAPP團隊成員，一起造訪了每一個測試工廠，評估進展。儘管結果各不相同，但「賦權」計畫不僅促成洪堡工廠的生產力提高10％，也讓廠內員工人數增加了三分之一，但不必額外雇用主管或專業人員。勒皮和奧茲丁工廠報告了類似的改善，不久之後，其他工廠就開始遊說想要加入這些先期試行的工廠。
現在，MAPP的漣漪效應已經擴散到製造部門以外。2018年，在很少有高階主管提供意見的情況下，七十個跨部門團隊制定了重大的組織改組，進一步分散了決策權。曼尼高宣布賦權是公司的新標誌，這顯示「賦權」會持續下去。他表示：「我們規模太大，也太全球化，不能不依靠全公司每個人的技能。」
不同於大多數由上而下推動的計畫，「賦權」計畫設定廣泛的早期目標，達成方法則刻意保持模糊。這麼做的目的，是要讓員工逐漸投入這項計畫，而不是強迫採用特定的規則。巴拉林和他的團隊了解，真正的改變是透過說服和堅持不懈而產生，並不是靠命令和指標來產生。他們明白自己並沒有現場經驗，因而無法設想在第一線工作需要改變的所有事情。相反地，他們仰賴那些試行團隊來發現和勾勒出「賦權」歷程的許多面向。
激進賦權的案例：工作場所煉金術，讓無望的工作大變身
導致工作喪失吸引力的一個主要原因是，人們認為工作當中缺乏個人成長和個人貢獻的機會。像米其林之類的公司顯示，組織若是對員工的潛力有信心，並準備好投資培養他們的技能、獎勵他們的貢獻，就可能達到哪些成果。這種工作場所煉金術，可以把沒有前途的工作，轉變成能讓你成功的工作，而要做到這一點，不需要新的立法，也不需要數十億美元的公共支出，只需要致力打造一些組織，讓這些組織能夠激發每個人日常聰明才智的火花。
賦權之路
重新分配權力並不容易，但可以做到。米其林的歷程描繪出一份路線圖，可供其他企業依循：1. 從組織底層開始
從第一線團隊開始建立早期的動能，他們是擁有更多自主權而獲益最多的人。從他們開始進行，就能避免跟尚未準備好與別人分享權力的高階主管正面交鋒。2. 實驗應該要自願參加
「下命令」比任何其他事物更有可能扼殺新的構想，因此應該邀請各個團隊參與。你不必在 一開始就讓每個團隊都同意加入，只需要一些具代表性的團隊參加即可。3. 鼓勵發現
給團隊很大的自由，去探索擴展他們職責的最佳方法。若在早期階段就過度規範，會扼殺學習的機會。4. 遵守你的承諾
不要求放鬆近期目標，也不要求額外預算，否則會讓其他人有機會妨礙你的進展。5. 提升技能
新的職責通常需要新的能力。發揮創意來協助 團隊獲得所需的訓練和資訊，以增添更多價值。6. 要有耐心
人的潛力需要時間才能成長。在試圖擴大實施規模之前，應先讓團隊培養本身的技能、增加信心，並產生正向的結果。7. 為雙贏而努力
必須要讓主管相信，交出權力也會讓他們的工作變得更好。大多數人寧願擔任導師，而不願當個大事小事都要管的主管，雖然職位權力是零和局面（zero sum），一方擁有，另一方就 會失去，但影響力卻不是如此。你如果還沒有準備好在全公司實施計畫，可以 先在你自己的團隊裡測試運用日常聰明才智的力量。問你的團隊成員：「有哪些決定，是你可以在我不出面協助的情況下做出的？」以及 「我做的哪些事情，讓你感覺像是干擾，而且沒有增添任何價值？」根據他們的回答和你自己的判斷，你可以邀請你的團隊擔任更具挑戰性的新角色。
（蘇偉信譯自“Harnessing Everyday Genius,” HBR, July-August 2020）
2020年5月21日 星期四
2020 05 21 左永安顧問 精準訓練 職能應用實務 公司永遠在尋覓合適的接班人？ 公司規模逐年成長，但管理水平與人員素質一直無法跟上腳步！ 人員素質是變好或變壞？如何管理與量化？ 愈來愈多公民營企業，將「職能」納入人力資源管理中， 做為 1人員配置、 2績效管理及 3員工訓練發展規劃 的重要依據。
職能應用實務
公司永遠在尋覓合適的接班人？
公司規模逐年成長，但管理水平與人員素質一直無法跟上腳步！
人員素質是變好或變壞？如何管理與量化？
職能運用在近年來是人力資源最主要的發展，
也是企業用以評量人才適用度的重要指標！
愈來愈多公民營企業，將「職能」納入人力資源管理中，
做為
1人員配置、
2績效管理及
3員工訓練發展規劃
的重要依據。
透過職能盤點將
掌握現有人員素質程度，
對於職能缺口尚必須結合後續管理活動的落實，
包括
1多能工培訓、
2人員招募、
3工作輪調
等，方能彌平職能落差！
1.人員招募：
運用各單位建置的標準職能庫，作為人才選任的依據，以提昇招募之準確度與效率。
2.教育訓練：
依據 職能 契合度分佈 情形，明確教育訓練的方向，把訓練費用花在刀口上，
使 最適合的人選 參與 最適切的課程！
3.晉升輪調：
建立具體 的 依據和判斷 標準，掌握人力資源素質，作為工作晉升輪調的參考。
4.職涯規劃：
發掘具潛力的優質人才，建立儲備經理人的制度；
提供員工全方位的職涯發展藍圖。
值得注意的是，進行職能盤點，亦必須考慮可投入 的 資源、時間以及人力，
並視企業經營策略所需，
例如：
成立新公司、部門分割／合併等，決定參與盤點的 單位 及職位層級 。
若企業為初次進行職能盤點，
內部員工對於職能盤點的目的與成效仍抱以觀望的態度時，
建議先挑選幾個具代表性的單位試行，
建立員工的信心與安全感後，再進一步全面推廣至整體企業！
2020年4月14日 星期二
2020 04 14 左永安顧問 ATD 2019 APC 培訓大師認證課程 ATD培訓大師TM認證課程基於ATD勝任力模型TM，涵蓋「課程設計」以及「培訓交付」兩個核心專長領域。本課程採取混合式學習的方式，包括課前線上學習、4天面授課程及評估、以及後續學習等。
ATD培訓大師TM認證課程是基於考核的國際認證專案，內容涵蓋需求分析、課程準備、創造積極的學習環境、催化學習以及學習效果評估等培訓的全流程。在本專案中將培訓與考核相結合，學員將在講師的帶領下精通培訓的各個方面，瞭解自身的優勢以及成長空間。
ATD培訓大師TM認證課程基於ATD勝任力模型TM，涵蓋「課程設計」以及「培訓交付」兩個核心專長領域。本課程採取混合式學習的方式，包括課前線上學習、4天面授課程及評估、以及後續學習等。
- 知識考試(線上考試，考題為英文)：每位學員必須通過線上知識考試。知識考試透過線上學習系統進行，學員可以多次測試，直至通過為止。
- 技能考試：在4天面授中，學員將在技能展示環節演示培訓技能，講師會根據評分標準對學員的技能展示進行打分。首次考核未通過者可以進行一次免費補考。
學習目標
完成課程後，學員能夠：
- 運用 ATD 培訓大師自我測評工具（ATD Master Trainer Self-Assessment tool），分析自身培訓交付的能力
- 為培訓做好準備
- 進行需求及目標受眾分析，從而確定培訓的必要性
- 識別可量化的學習目標
- 應用成人學習原理
- 營造積極的學習氛圍
- 創造多種機會讓學員更好地理解培訓內容
- 利用最佳實踐技巧引導學習
- 運用以學員為中心的培訓方式及其他非講授方式
- 針對不同學習需求設定不同策略
- 發現課堂上可能的挑戰，選擇並應用最有效的方法應對
- 提升設計有效視聽和其他學習輔助工具的能力， 並在培訓中成功運用
- 實施培訓四個層級的評估：學員滿意度，學習應用，行為改變，業務影響
- 了解課堂培訓與線上學習的優勢，明確兩者皆適用的最佳實踐
- 增進對培訓交付的全面瞭解且突出重點， 其中包括培訓原理、模型、及趨勢
- 掌握培訓交付所需的基本技能，包括培訓準備，營造積極學習氛圍、引導學習、應對挑戰、以及評估學習效果
參加該培訓的理由
- 完整全面地學習和精通實施培訓的技能，並通過多次練習、視頻記錄獲得講師個性化的回饋和輔導
- 得到ATD 完整的培訓授課指南，包括了各種工具、表格、模版，可以直接應用在培訓中，提升培訓的效能
- 獲得國際專業資格認證，加入卓越培訓大師的行列
適用對象
本課程適用於具有至少三年以上授課經驗，並希望全面提升技能，展示專業精通程度的培訓師。
模組內容
第一部分：基礎內容（線上）
在面授核心課程前，我們會提前三週邀請您完成一些線上練習，幫助您和講師、其他學員建立聯繫，並提供一些主要課程資料。
其中包括 ATD培訓大師課程線上知識考試，ATD講師引導線上討論，五份 ATD TD at Work資料：「克服行為改變的障礙」，「把你的培訓放到線上的六步法」，「應用行動學習的突破性解決方案」，「教行業專家做培訓」以及「可操作的混合式學習」。
第二部分：核心課程
您將參加四天的課堂培訓，主要內容包括：需求分析、培訓準備、營造積極的學習氛圍、引導學習、應對挑戰及學習評估。
重點內容：
- 銜接第一部分的基礎內容
- 學習內容優先順序別核查表
- 運用多種方式練習及提高講課效果（包括錄影）
- 第四天的技能演示
我們將對您的演示進行錄影，同時 ATD 講師將針對每位學員的演示情況提供詳細的回饋，教練輔導， 以及個別分析指導。
第一天
第二天
模組4 / 演講與輔導
創造積極的學習環境
培訓技巧展示：7分鐘
第三天
模組5 / 績效改進與評估
輔導技巧評估
培訓技巧展示：10分鐘
第四天
技能展示評估
培訓技巧展示評估並錄影：10分鐘
.
在課程進行的整個過程中，您將獲得多種易於使用的工具，它們可以幫助您加強培訓準備和課程講授。同時您可以和其他學員分享學習。 在成功地完成本課程後， 您將獲得 ATD 培訓大師資格認證證書。
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