大部分致力於提升協同合作的組織，方法都太過狹隘：
它們把協同合作當成待培養的價值，而不是一種需要教導的技能。
於是，他們打造開放辦公室，宣示以協同合作為企業目標，
並嘗試用一些方法來影響員工，但這些方法只是表面功夫而無法有所進展。
相較之下，真正在協同合作上出類拔萃的企業卻體認到，
協同合作包含正確心態的灌輸：
廣為尊重同事的貢獻；
以開放態度實驗他人的構想；
保持敏銳，洞察個人行動對團隊成員與工作成果可能造成的影響。
此外，這些企業也設置課程，協助員工養成這些態度。
哈佛商學院教授吉諾從她的研究裡，歸納出這種課程採用的六類訓練技巧。
這些技巧教導學員
作者根據她對皮克斯、偉博思通與其他企業的觀察，分享具體的工具和練習，
讓員工明白如何通力合作、彼此學習，並能更緊密地凝聚。
哈佛教你如何破解永續協作密碼！六堂課翻轉合作困局
Cracking the Code of Sustained Collaboration
大部分致力提升協同合作的組織，方法都太過狹隘：它們把協同合作當成待培養的價值觀，而不是需要教導的技能。 其實，真正在協同合作上出類拔萃的企業體認到，必須灌輸正確的心態：
1廣為尊重同事的貢獻；
2以開放態度實驗他人的構想；
3保持敏銳，
4洞察個人行動對團隊成員與
5工作成果可能造成的影響。
因此，哈佛商學院教授吉諾從她的研究裡，歸納出六類訓練技巧。
「似乎沒有變革可以持久，或是產生我們預期的成效，」一家大型藥廠的高階主管最近告訴我。我針對這個主題訪談過的數十位領導人當中，多數人都有類似的挫折感：寄予這麼大希望，投入這麼多努力，結果能展現的成績卻如此稀少。
問題之一，在於領導人把協同合作想得太過狹隘，把協同合作當成一種要培養的價值觀，而不是一項要教導的技能。企業曾嘗試透過各種方法來增進協同合作，從開放辦公室，到把它設定為正式的企業目標等等。
雖然其中許多方法都有產生進展
（主要是透過創造協同合作的機會，或是在制度上展現支持），
但它們全都是嘗試以表面的或嚴苛的工具來影響員工，而研究顯示，
其中沒有一項工具能夠確實創造真正穩健的協同合作。
我們需要的是心理方面的方法。
我分析各式各樣產業裡持續進行的協同合作，結果發現，它們的特色就是都有共同的心智態度：
普遍對同事的貢獻抱持尊重；
對實驗進行他人構想的開放態度；
以及一種敏銳感受，會特別注意人們的行動可能會對同事的工作和任務
的成果造成什麼影響。
然而，這些態度很少見。
相反地，大部分人展現的是相反的心態，
也就是不信任他人，只執著於自己的地位。
領導人的任務就是鼓勵每個人聚焦外部，挑戰我們都有的那種
只注重自己的傾向（我們想要說和達成的事物），
而不是關注我們可以向別人學到什麼。
聽起來或許困難重重，但有些組織已經找到了協同合作的祕訣。
在研究這些組織時，我發現有六項訓練技巧，可以讓領導人和員工順利共事、
彼此學習，並克服做到這兩者時的心理障礙。這些技巧都能協助人們更完全、
更一致地連結。它們能讓員工明白，
1有的時候要傾聽、探索他人的構想，
2有的時候要表達自己的構想，
3有的時候則要批判構想，並挑選可以追求的構想，
而如果混雜著進行這些討論，就會破壞協同合作。
1.教導大家傾聽，而不是發言
克制主導對話、自我檢查、沉默也自在
商業世界獎勵善於表現自我的人。員工花費許多心思設想如何製造適當的印象，
像是如何在與上司討論時建構自己的主張，在會議中讓所有人了解自己的論點，
以及說服或脅迫部屬照自己的意思做。
（許多人也會花大錢請教練、媒體訓練師之類的專家。）
由於現在工作場所的競爭本質，因此這點是可以理解的，但這會有代價。
我的研究顯示，
別人在講話時，我們經常都在為自己發言做準備，
而不是聽別人在說什麼。隨著我們的層級愈來愈高，
這種傾向只會更趨惡化。
我們無法傾聽，是因為我們對於自己的表現感到焦慮，
或是堅信自己的構想比別人的好，或是兩者都有。
因此，我們落入原本可以避免的衝突、錯過可以提升對話的機會、
疏離了想法沒有被聽到的人，並削弱了我們團隊的效能。
另一方面，如果我們真的傾聽，我們的自我和過度關注自我心態都會消退，
給每個人空間去理解所處情況，並了解彼此，以及專注於任務。
以下這些做法可以改善傾聽能力：
問廣泛的問題。這是動畫工作室皮克斯（Pixar）提倡的行為之一。
擔任管理職的人必須上的課程當中，有一堂是在午餐時間舉行的九十分鐘課程，
主題是傾聽的藝術。
課程在一間裝飾著海報的會議室裡舉行，
海報上的電影人物提醒著參與者「保持好奇心」，
還有「借重別人的構想」。
在課堂上，參與者討論到他們所認識的優秀傾聽者的特質
（例如大方肯定他人的論點），並練習「主動傾聽」，
也就是要克制以下衝動：
插嘴或主導對話、以自己為焦點、解決對話伙伴的問題，
改為專注在別人說話內容的意思。
在一項練習裡，參與者不問那些可能會扼殺對話、是或非的問題，
而是問伙伴開放式的「什麼」（what）與「如何」（how）問題，
這類問題可促使人們提供更多資訊、省思自己的情況，
並更能感受到別人有傾聽自己說的話。
例如，參與者經過指導，不會去問這類問題：
「你是否有去請教那些曾經做過類似專案的人的建議？」
而是改為問：「你怎麼向別人尋求建議？」
〔關於如何問好問題，見〈採取四大行動，領導跨界合作領導力〉
（“Cross-Silo Leadership,” HBR, May–June 2019；
全球繁體中文版刊於2019年5月號）。〕
聚焦在傾聽者身上，而不是自己。
在另一項練習裡，由兩位教練演出對話，示範主動傾聽與沒有認真傾聽的差異。
其中一位教練可能會說：
「我病得很嚴重，我們的行事曆這麼滿，我還要安排旅程去探望家人。
有這麼多事要做，我不知道我是不是能都完成。」在沒有認真傾聽的互動裡，
另一位教練回答：「至少你可以去歐洲。」
或是「我兩個星期後要去克羅埃西亞，真的很興奮。」
如果是主動傾聽的場景，回答則是：
「聽起來真的壓力很大，工作請假會讓你有罪惡感，
但如果不去探望家人也會讓你內疚。」
接著，兩位教練請學員分享他們的反應，兩人一組嘗試比較有效的方法。
進行「自我檢查」。
全球性的汽車配備製造商偉博思通（Webasto）的美國車頂系統事業單位，
發展出一套提高員工意識的好方法。
2013年，菲利浦．施拉姆（Philipp Schramm）成為財務長時，這個事業單位的財務績效持續下滑。
但這不是它唯一的問題。「某種功能失調了，」施拉姆回想道。
「這裡沒有通力合作，沒有信任，沒有尊重。」因此，
他在2016年引進「領導人傾聽術」（Listen Like a Leader）課程，
內容包括許多不同的練習，其中一些很類似皮克斯的做法。
在整個課程當中，參與者多次進行自我檢查，也就是評判自己的各種傾向。
參與者分成小組，輪流分享自己沒有傾聽他人的經歷，
然後省思所有這些經歷中共同的傾向。
用來強化這些自我檢查的另一項練習當中，兩人一組進行多回合的角色扮演，
目的是協助參與者體驗講話沒有人聽的感受。其中一名員工向對方描述在工作上
的問題。聽者按照指示，
在第一回合裡表現得心不在焉，
在第二回合重複對方說的話，
在第三個回合重新陳述對方說的話（重述內容，但沒有附和對方的感受或觀點）。
在每一回合裡，兩個人都會輪流扮演這兩種角色。這麼做背後的想法，
是要點出光是聽到對方說什麼還不夠，你還必須注意說話那個人的語調、
肢體語言、情緒和觀點，還有對話裡的活力。
最後，他們討論哪一種傾聽可以達成目的，還有真的受到傾聽時的感受。
對沉默感到自在。
這並不是指不講話就好；而是表示在保持沉默時傳達關注和尊重。
對於熱愛自己聲音的人，這是挑戰。
這類人習慣主導討論，而且對於較木訥寡言或只是需要較多時間思考的人，
不給他們說話的機會。
在成功的協同合作裡，好奇取代了批判，大家就會開始看到，其他觀點和自己的觀點一樣有價值。
在偉博思通的另一項練習裡，參與者旁聽一場對話，只聽不說。
他們按照指示，避免負面的非言詞行為，例如在不同意別人時翻白眼。
這項課程的格言是「我就是訊息！」提醒參與者在與同事互動時，
要運用正向的肢體語言。
員工上過「領導人傾聽術」課程之後，表示與同事的互動變好。
一名專案經理傑夫．畢提（Jeff Beatty）省思說：
「我以前認為領導是清除擋路的人，重點在於衝勁和強勢。上過這堂課之後，
我真不敢相信我的妻子已忍受我三十年了。」
2.訓練大家練習同理心
擴張他人想法、尋找未說出口的話
回想最近一次你與同事發生衝突的情況。我的研究顯示，
你很可能開始覺得對方不關心別人，或是不怎麼聰明。
接受我們不同意的人的觀點，並不容易，
但是當我們以渴望理解彼此差異的態度來面對這個情況，產生的結果會比較好。
你很可能開始覺得對方不關心別人，或是不怎麼聰明。
接受我們不同意的人的觀點，並不容易，
但是當我們以渴望理解彼此差異的態度來面對這個情況，產生的結果會比較好。
在成功的協同合作裡，每個人都假設，其他所有參與者無論背景或職稱，
都很聰明、關心別人，而且全心投入。
都很聰明、關心別人，而且全心投入。
這種心態讓參與者想要理解，別人為什麼會有不同的觀點，
因而能夠進行建設性的對話。當好奇取代了評斷，大家就會開始看到，
別人的觀點和自己的觀點一樣有價值。以下是兩種有幫助的做法。
因而能夠進行建設性的對話。當好奇取代了評斷，大家就會開始看到，
別人的觀點和自己的觀點一樣有價值。以下是兩種有幫助的做法。
擴展他人的想法。
皮克斯有一項名叫「由內而外領導」的練習，參與者要對他們的專案協同合作
同仁提出一項與專案有關的挑戰。
接著，由團隊成員提問，但是他們不可以把那些問題當成標榜自己構想的手段。
相反地，他們應該要幫助提出挑戰的人，以不同的方式徹底思考那個問題，
但是不要評斷提出挑戰者或其他提問者的觀點或方法。
比方說，若是提出挑戰者描述的挑戰，是如何讓某個團隊成員在腦力激盪
會議裡更常發言，提問者可以問：「他的行為是否有改變過？」
或是「這個人是否在其他情況下比較健談？」
如果提問者企圖把自己的想法或意見藏在問題裡提出來，
教練會要求他們重新陳述問題。「我們知道，這些技巧雖然簡單，
卻難以經常落實，」皮克斯的領導力發展主管潔美．伍爾夫（Jamie Woolf）
如此告訴我，她是兩名主要教練之一。
「因此當有人在有意或無意之間試圖
「因此當有人在有意或無意之間試圖
推銷自己的觀點時，我們會介入，讓那個人有機會正確應用這項技巧，
並讓別人有機會學習。」
運用這個方法，構想可以得到完整的關注和考量。創意解決方案會產生出來，
團隊成員也感覺到自己的意見真正得到傾聽。
尋找沒有說出來的想法。
我研究的一家廣告與公關公司不但運用類似的方法，
也訓練參與者留意別人沒有說出來的話。
例如，
若是創意團隊有個成員提出一個構想，是關於如何讓廣告活動更符合
若是創意團隊有個成員提出一個構想，是關於如何讓廣告活動更符合
客戶的需求，傾聽的同事就要試著理解當事人的心理狀態。
在我觀摩的一場會議裡，有個同事對提案者說：
「我注意到你的聲音有點猶豫不決，好像你對自己的構想沒有把握。
你認為你的構想有哪些好處和弱點？」
我發現，團隊成員如果更重視傳達同理心，勝過發表自己的意見，
每個人就會對於討論感到更滿意。展現同理心，
也讓其他人更可能請教你的觀點。協同合作就能進行得更順利。
傾聽與展現同理心，雖然能讓別人在協同合作時有更多空間，
但你也必須有勇氣進行棘手的對話，坦白提出你的看法。接下來的三項技巧，
就是要協助人們做到這一點。
3.讓大家更能自在接受回饋意見
公開討論、意見直接具體、提出改善
良好的協同合作，是要妥善給予和接受回饋意見，而且是從影響力的立場，
而不是從權威的地位來進行。以下方法會有幫助。
而不是從權威的地位來進行。以下方法會有幫助。
公開討論對回饋意見的逃避。皮克斯提供新任主管的訓練課程之一，
就是更頻繁而有效地提出回饋意見，以及更擅長吸收回饋意見。
〔關於吸收回饋意見能力的重要性等更多詳情，見〈化批評為指教〉
（“Find the Coaching in Criticism,” HBR, January–February 2014；
全球繁體中文版刊於2014年1月號）。〕
（我的研究顯示，即使我們知道回饋意見會有幫助，還是會選擇不提出。）
接受回饋意見的人，則感受到兩種感受之間的緊張拉据，一方面想要改善自己，
一方面又想想要別人接受自己真正的樣貌。接下來針對有關回饋意見的保留態度
與挑戰所進行的開放討論，可協助參與者感覺不那麼孤單。
對他人行為的回饋意見，要直接、具體、可應用。
表達的方式和內容要直接；
具體指出有效或無效的行為；
說明這項行為對你和他人的影響。
這些做法有助於克服一個常見的問題：
回饋意見過於籠統。
皮克斯和其他組織，要求員工遵守回饋意見的三條守則：
具體指出有效或無效的行為；
說明這項行為對你和他人的影響。
這些做法有助於克服一個常見的問題：
回饋意見過於籠統。
在皮克斯為了克服這點所設計的一項活動裡，參與者必須回想一個時刻，
當時他們應該提出正向回饋意見，但沒有這麼做，然後根據前述三條守則，
寫下他們原本當時可以說什麼。接下來，
他們要練習向一位學員說出這些回饋意見，並反思這項體驗。
（在另一項練習中，他們練習說的是批評式的回饋意見。）
聽他們說的人，也要談論接受回饋意見時的體驗。
針對回饋意見提出回饋意見。
在這項練習裡，一名自願者對小組朗讀自己草擬的一則回饋意見，
然後由其他參與者指出改進的方法。例如，假設自願者說：
「你一直錯過工作期限。」同事或許會建議說得更具體一些，
像是「過去這一個月，你錯過三次期限。」
在這項練習裡，一名自願者對小組朗讀自己草擬的一則回饋意見，
然後由其他參與者指出改進的方法。例如，假設自願者說：
「你一直錯過工作期限。」同事或許會建議說得更具體一些，
像是「過去這一個月，你錯過三次期限。」
這項練習的重要性，在於我們即使克服了對給予回饋意見的逃避，
往往還是不會具體或直接表達。一如皮克斯的伍爾夫告訴我的：
「領導人經常會在重要會議開始之前來找我，問道：
『我可以再多演練一下嗎？我怕自己臨陣退縮或美化粉飾。』
經過一些演練之後，他們都能更有自信地走進會議室，
更清楚要用什麼方式來表達他們想要說的話。」
往往還是不會具體或直接表達。一如皮克斯的伍爾夫告訴我的：
「領導人經常會在重要會議開始之前來找我，問道：
『我可以再多演練一下嗎？我怕自己臨陣退縮或美化粉飾。』
經過一些演練之後，他們都能更有自信地走進會議室，
更清楚要用什麼方式來表達他們想要說的話。」
為別人的構想「加分」。在腦力激盪會議裡，
皮克斯員工評論同事的構想或工作時，一定要為對方「加分」，
也就是不帶批判或尖銳言詞的改善建議。皮克斯員工告訴我，
這個方法參酌即興喜劇的三項原則：第一，接受所有的提議，也就是接納，
而不是拒絕構想。
第二，務必立足於別人的構想繼續發展，要說「沒錯，而且……」，
而不是「沒錯，但……」。
第三，改善隊友開啟的場景或專案，好讓隊友看起來表現良好。
皮克斯員工評論同事的構想或工作時，一定要為對方「加分」，
也就是不帶批判或尖銳言詞的改善建議。皮克斯員工告訴我，
這個方法參酌即興喜劇的三項原則：第一，接受所有的提議，也就是接納，
而不是拒絕構想。
第二，務必立足於別人的構想繼續發展，要說「沒錯，而且……」，
而不是「沒錯，但……」。
第三，改善隊友開啟的場景或專案，好讓隊友看起來表現良好。
現場指導。
在皮克斯，雖然大家都理解「加分」等技巧，但並不見得很容易實行。
因此，皮克斯的教練會出席腦力激盪會議，以強化好的做法，並指出待加強之處。
如果評論或問題沒有展現「協同合作精神」，教練會要求提出的人重新措辭。
現場指導可能很難，因為人們有時候會因為講話被打斷而明顯惱怒，
但是教練知道要留意在場人員的身分，據以調整指導方式。
比方說，如果當事人是一名董事，皮克斯的教練可能不會要求他修改措辭
並重新評論，而是請他描述剛剛的互動：
什麼做法有效，什麼無效。「在那個當下，回饋意見可能讓人不好受，」
伍爾夫告訴我。「但是回饋意見就像藥，人們通常需要一陣子才會看出效果。
但他們之後會體認到，回饋意見是禮物，也是個人發展的關鍵。」
4.教導人們領導與跟隨
把控制權給別人，促成協作成功
管理文獻與實務都十分關注，如何成為真正的高效能領導人，
卻很少論及如何跟隨，雖然這也是一項重要技能。我從美國運通的訪談裡了解，
這家公司的最佳協同合作者
（也就是為互動添加價值、以增進所有各方福祉的方式解決問題的人），
同時擅長領導和跟隨，適當地在這兩種角色間流暢地切換。
2018年，泰國有一群男孩與他們的足球隊教練受困於一處急流洞穴，
在為期17天的搜救行動裡，到達現場協助的人愈來愈多：
水利工程師、地理學家、潛水員、美國海豹部隊、美國太空總署專家、
醫師和當地政治人物等。
唯有透過自我收縮，這些協同合作者才能充分貢獻，
同時讓周遭的人有最好的表現。例如，在某個時刻，
一位資歷尚淺的工程師建議一項非正統計畫，
運用洞穴上方山頭的大型排水管，
將威脅潛水安全的雨水引流一部分到其他地方。
資深工程師沒有直接否決
這個構想，而是先自我收縮，給這個構想應有的考慮。
在測試顯示這個構想有希望成功後，他們實行了這項計畫，
而水位也停止上升。
在為期17天的搜救行動裡，到達現場協助的人愈來愈多：
水利工程師、地理學家、潛水員、美國海豹部隊、美國太空總署專家、
醫師和當地政治人物等。
唯有透過自我收縮，這些協同合作者才能充分貢獻，
同時讓周遭的人有最好的表現。例如，在某個時刻，
一位資歷尚淺的工程師建議一項非正統計畫，
運用洞穴上方山頭的大型排水管，
將威脅潛水安全的雨水引流一部分到其他地方。
資深工程師沒有直接否決
這個構想，而是先自我收縮，給這個構想應有的考慮。
在測試顯示這個構想有希望成功後，他們實行了這項計畫，
而水位也停止上升。
自我收縮需要把控制權讓給別人，很多人都很難做到這一點。
以下幾個簡單的練習，可讓人更容易做到自我收縮：
提升自我覺察力。
我會在一些課堂裡請學生為自己評分，內容是比較自己和同學在
三個領域的相對能力，這三個領域是：
三個領域的相對能力，這三個領域是：
1做出優良決策的能力；
2與他人融洽相處的能力；
2以及誠實。
接著，我請他們計算這三個領域的平均分數。大部分人的平均分數都高於50%，
通常落在第70或80百分位數；這可讓學生看到，自我認知通常會膨脹。
通常落在第70或80百分位數；這可讓學生看到，自我認知通常會膨脹。
畢竟，多數參與者不可能在全部三個良好的面向上都優於平均值。遺憾的是，
我們過度樂觀的自我認知，會影響我們是否願意讓別人擁有掌控權。
因此，這類活動有助於建立自我覺察力。
我們過度樂觀的自我認知，會影響我們是否願意讓別人擁有掌控權。
因此，這類活動有助於建立自我覺察力。
學習授權。
授權不僅對領導人重要；對於必須協同合作的人和參與跨職能團隊專案的人，
也同樣重要（協同合作時會有多位專家共事，例如泰國洞穴搜救行動）。
皮克斯有一門訓練課程是要協助新任主管學習授權，學員在課程裡討論為什麼
交棒這麼困難，以及我們傾向微觀管理的主要原因：放掉控制很難，
而且我們覺得要為結果負責，並清楚知道工作必須做得「正確」。
交棒這麼困難，以及我們傾向微觀管理的主要原因：放掉控制很難，
而且我們覺得要為結果負責，並清楚知道工作必須做得「正確」。
因此，我們著眼於短期成果，而忽視了透過授權以培養他人的長期目標。
我們更重視把事情完成（而且要快），勝於授權的原因
（讓別人有參與感並成長，而且讓我們自己有更多時間，或許在長期達成
更高的生產力）。指導教練會談到授權不當的案例
（核心教訓是必須要有信任），並提出一個四象限圖，
我們更重視把事情完成（而且要快），勝於授權的原因
（讓別人有參與感並成長，而且讓我們自己有更多時間，或許在長期達成
更高的生產力）。指導教練會談到授權不當的案例
（核心教訓是必須要有信任），並提出一個四象限圖，
也就是「技能－意願模型」（skill-will model），
解釋如何根據接棒者的能力和動機來設計授權做法。
解釋如何根據接棒者的能力和動機來設計授權做法。
5.言詞清楚，避免抽象
避免用間接而模糊的方式溝通
在任何協同合作裡，都有開放討論構想的時候，也有些時候需要某個人
（無論是不是領導人）釐清混淆之處，清楚說明前行的道路。心理學研究顯示，
我們與其他人溝通時，通常太過間接而抽象。如果我們的言詞更具體，
提出目標的鮮活圖像，我們的話就會更有份量。
在皮克斯以及我研究的一家大藥廠，溝通課程都納入以下這項角色扮演練習：
參與者按指示想一件他們必須告訴一名團隊成員的事情，然後自問：
「我想要達成什麼結果？」接著，他們會有一些時間傳達他們的訊息。
等到他們講完，扮演團隊成員的人要告訴他們，是否真的目的明確地清楚
傳達了那項訊息。
「我想要達成什麼結果？」接著，他們會有一些時間傳達他們的訊息。
等到他們講完，扮演團隊成員的人要告訴他們，是否真的目的明確地清楚
傳達了那項訊息。
如果隊友不理解進行這段對話的原因，當事人就要問為什麼，然後重新措辭，
讓表達內容更清楚、更具體，而且要傳達談話的目的。
讓表達內容更清楚、更具體，而且要傳達談話的目的。
例如原本是這種說法：「行銷同事主持的專案需要更多資源和關注，
才能完成。」這或許會修改為：
「我們的行銷同事約翰和艾胥禮所主持的專案，需要增加五千美元預算和
兩名成員，才能在這個月底前完成。我認為我們應該要有兩個人自願幫忙，
因為按期限完成攸關我們是否能與客戶維持良好關係。」
才能完成。」這或許會修改為：
「我們的行銷同事約翰和艾胥禮所主持的專案，需要增加五千美元預算和
兩名成員，才能在這個月底前完成。我認為我們應該要有兩個人自願幫忙，
因為按期限完成攸關我們是否能與客戶維持良好關係。」
心理學研究顯示，在我們與其他人溝通時，通常太過間接而抽象。如果提出目標的鮮活圖像，我們的話會更有份量。
6.訓練大家進行雙贏互動
探索彼此的需求，得到更有利的成果
我經常要求學生兩人一組，仔細思考如何分一顆柳橙。每個人都會被告知這個水果的用途為何，但是另一名伙伴不知道：其中一人要榨果汁，另一人要果皮做一種鬆糕。
如果他們沒有去了解對方的利益何在（大部分搭檔都是如此），他們最後可能會為這顆橘子爭吵。或是他們可能會決定把橘子切一半，兩人各拿一半（雖然比理想的分量少）。有人甚至會因為無法得到整顆橘子而放棄。
只有少數搭檔能達成最適方案，也就是一個人得到果皮，另一個人得到果汁，皆大歡喜。他們要如何達到這個成果？探究對方的需求。
這個方法是雙贏互動的關鍵。在我檢視的成功協同合作專案裡，參與的人都坦白表達自己的個人利益，以及自認能做出哪些貢獻，以解決專案要解決的問題。這種透明度讓參與者可以探究每個人對於「贏」的觀點，最終得到更有利的成果。
我研究的許多組織，都透過一些練習，來教領導人和員工找到雙贏解決方案，這類練習會讓每個參與者擁有一些別人沒有的資訊（真實世界裡的協同合作就是如此），並要求所有參與者盡可能達到人人都滿意的最佳協議。
接下來，活動指導人會建議一些技巧，可協助各方順利發現彼此的利益（技巧包括提問和仔細傾聽等等），以達成更成功的協議。有時候，對話會被錄影下來，讓參與者先猜測自己在討論裡的發言時間，然後再播放給他們看。
在發言（表達自己的顧慮和需求）和提問之間取得平衡，並讓別人知道你理解他們的需求，如此就能研擬出可創造更多價值的解決方案。有了雙贏的心態，參與協同合作的人就能從差異中找到機會。
找出平衡點
讓有成效的團隊合作變成日常
前述六項技巧不但相輔相成，甚至相互依存，因此理想上，
員工應學習並經常運用所有六種技巧。如果你大部分時間都在發言，
就難以有雙贏的互動，而如果你在互動時沒有同理心，
就難以得知別人的利益所在。如果你只傾聽而不提出你的觀點，
對話就不會有成效，也就是說，你需要平衡。
這些技巧也能創造正向動態：你運用這些技巧的對象，會覺得更受到尊重，
也更能尊重別人。而我的研究顯示，尊重能點燃熱誠，
讓人願意分享資訊且彼此學習，還能激勵人們接受共事的新機會。
但是，這種動態必須由當家做主的人啟動。許多領導人（即使受到管理理論的啟發），都無法貫徹以尊重態度對待他人，或是盡力去贏得他人的尊重。
為缺乏協同合作而苦惱的領導人，第一步可先自問以下這個簡單的問題：
今天做了哪些事情以鼓勵協同合作？
若要鼓勵長久的協同合作，領導人必須經常承擔自己的錯誤、
以積極和支持的態度傾聽別人的構想，
以及直接而不失尊重地挑戰他人的觀點和行為。
領導人可以藉由訓練員工運用這六項技巧，
讓具創意、有成效的團隊合作成為日常的一部分。
（周宜芳譯自“Cracking the Code of Sustained Collaboration,” HBR, November-December 2019）
行為科學家，哈佛商學院企管講座教授，著有《叛逆人才》（Rebel Talent）與《偏離》（Sidetracked）兩書。
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