2022年11月10日 星期四

2022 11 10 左永安顧問 DD(Due Diligence,盡職調查)BG(Business Group,事業群) BU(Business Unit,事業單位)前萊雅行銷長 人力資源高階主管 台師大 EMBA 商學院 高階經營管理碩士 TTQS ICAP 共通核心職能 關鍵就業能力課程老師 PMP 專案管理 數位轉型 HR的轉型策略 掌握數據是企業數位化過程的關鍵。企業數位轉型考慮要足夠全面,包含人才訓練、保留也應規劃。企業轉型或數位化過程包含重整經營方向和策略、符合趨勢的運營模式及其相對應的組織型態、資源重新配置、創立子公司將服務完整化、培養或挖掘數位人才、數位科技應用、數位投資等等。

數位轉型有多難?前萊雅行銷長給企業的轉型建議

精選書摘 2021/04/01

本文摘錄自《你,就是改變的起點》,由時報出版授權刊登。

作者:羅煒茜 (Paris Lo)

數位化和數位轉型案例

       整個數位生態系的範疇極廣,一些高瞻遠矚的大型企業內部已有數位單位,有些企業主則需要專業的數位科技顧問公司,整合性的全方位輔導,處理MarTech、AdTech、研究、數位媒體投放、分段式的策略性規劃、數據堆疊應用、產業報表分析等等,要能整合這些,最重要是找到具專業數位技術背景的公司,才能利用平台有效整合所有數據作長遠應用。

     以企業本體來說,

企業轉型或數位化過程包含重整經營方向和策略、符合趨勢的運營模式及其相對應的組織型態、資源重新配置、創立子公司將服務完整化、培養或挖掘數位人才、數位科技應用、數位投資等等。

以下一些心得是我服務過的公司或我當顧問時碰到過的案例:


轉型案例一

      目前很多公司的組織模式為一個集團共用財務部和人力資源部,各個子公司有自己主要事業體的運作團隊,遇到客戶有多項服務需求的時候,就可以橫向整合子公司資源和子公司的產品服務,共同服務客戶,完成一條龍式的服務來取得案子。

以這樣的企業體來說,成敗與否有很多因素,

關鍵在於:是不是整個集團看一個P&L(Profìt and Loss Statement,損益表),不同P&L會影響能否調動得到資源和子公司能否盡力共同合作。

轉型案例二

          還有些企業的狀況是:老闆想轉型卻沒有真正換顆腦袋。因應不同的產業與挑戰,有不同的短中長期策略,當企業主是在某種模式下成功的,

如果沒有找專業經理人讓內部融合與創新改造,很難完全跳脫舊有的模式與思維,其中包括新商機和新舊組織融合與用人模式等等。

轉型案例三

        另外一種狀況是:企業主忽視了數位化和轉型的艱鉅與時間性,短期獲利模式不難,但是長期運營模式的多元化與創新,包含數據堆疊應用、過程不斷優化配套、發現問題再整合、預估趨勢……才是挑戰。

     轉型(Transformation )大師拉里·博西迪和拉姆·查蘭(Larry Bossidy & RamCharan)曾說:「現在,到了我們徹底改變企業思維的時候了,要麼轉型,要麼破產。」

      企業如何優化自己企業的策略分析、數據,藉以預測商機和評估轉型風險等等,都是轉型關鍵。

     有種企業的轉型是不斷利用併購,彌補闕漏並增加競爭力,這也是種轉型模式,但是過程的評估DD(Due Diligence,盡職調查)的環節都是關鍵,併購成功後,兩邊或多邊的整合也是關鍵,整合包含了產品、人力、對外形象與宣傳等等。

      企業主在數位化或轉型過程當中不會想變成多頭馬車,

例如,數位投資問題,像是多家服務廠商和多位窗口,這些都可能造成成效分析的困難或產生數據斷點。

       所以企業轉型或數位化成為多元化的公司型態,是分散風險與全面性服務消費者的好方法,成功與否其中重要因素是

數位化或轉型過程有沒有搶先發現機會點和商機趨勢、抓到產品定位、顧及轉型短中長期策略、配合市場趨勢在做中學一直修正、面面俱到的先將風險降低、找到對的新形態人才

輔助轉型……。

      企業數位化或轉型必須要深刻剖析和全面分析,才能將我上述列的關鍵點再作優先順序和加強某些面向。

數位化過程很像股票投資,你要有短期獲利的投資才能有本錢繼續玩,但是也要有長期的投資,就如同企業長期策略布局和轉型戰略,

在非風險性投資中,長期獲利,利用能夠掌握的全方位數據,當作分析立基點,仍是關鍵點之一。

       公 司企業最重要的資產就是"人才"。這幾年很流行企業數位化或轉型,所以不可忽視人才數位領域提升與再教育的重要性。

       企業都想要改變業務和行銷的模式

      (線上線下一起進攻,面對市場機制的多變);

或  公司企業本身的內部部門想導入大數據與數位化

企業轉型的課題還是要以個體狀況與產業屬性全面性探討。

突破數位化或轉型過程的盲點

         數位化過程最重要的還是掌握數據,但是工程師的技術投資隔行如隔山,並不容易。而公司內部人才要跟上這樣的轉型過程,甚為重要的就是:各階層的教育訓練,一起學習新思維、新趨勢、新作法、新媒體、新市場……。

         不同產業和不同公司規模,牽扯到的數位化過程轉型模式都不同,我就不贅述,但是共同會遇到的問題往往是「新舊員工與組織文化的衝擊」。創新與轉型一定會有新的部門,或新的人才引進,亦或在既有的部門中,挖角業界人才,來當既有組織中的中階或高階主管。

狀況一:

新成立的部門,重點在新BU(Business Unit,事業單位)和既有的各BU間的實務規劃和組織分工。

狀況二:

        既有BU,新主管空降或新職務的新員工報到,重點在 R & R 、彙報管道等。

        以一個大型集團來說,BU是一個公司的單位,BU Head相當於一般公司的總經理;BG(Business Group,事業群)管幾個BU 端看公司規模,BU負責產品的行銷、廣告等等,而BG層級不實際負責產品,統一控管財務、倉儲、人資,直接對總公司會報。

       外商BU Head是相當於中小企業的總經理,平行單位還有其他行政單位總經理、CMO,所以當集團有新BU時,整個組織規畫將影響轉型與創新的進度與成敗。

      並不是有新部門和挖角創新人才就是創新或轉型,公司必須有全面性轉型與創新的策略,加上完整的組織架構,和前中後期的轉型排程,其中關鍵資源運用、團隊文化重塑、大小決策一致性,新舊團隊融合……以上種種都到位,才能跟上轉型的步調,又不和既有組織結構和發展策略形成衝突。

        企業發展和轉型時的定位很重要,定位策略可以很多元性,企業數位轉型時的定位策略必須參照過去基礎來擬定,其中利益定位、應用定位、服務定位與數位轉型較有關連,需要因時制宜,但是

企業最忌諱轉型過程中混淆定位,包含商品定位、通路平台定位、服務定位……。        

        企業多元性則需要靠數據的分析,包含市場分析、產業分析、輿情監控分析、預估市場分析、消費者行為分析……,再來定位企業如何多元性發展或發展比重的分配。


本文摘錄自《你,就是改變的起點》,由時報出版授權刊登。

作者:羅煒茜 (Paris Lo)