哈佛個案研究：財務長的決策夢，崔許．葛曼．克利夫及

傑伊．巴尼，哈佛商業評論全球繁體中文版新第51期，2010

年11月號個案討論問題：

淨現值NPV =

期初成本過高 /

1.您認為財務長的責任與功能應該是什麼？

2.如果您是石油與瓦斯產品部副總裁史考特，您會希望財務長雪莉怎麼做？

3.如果您是研發部副總裁華特，您會希望財務長雪莉怎麼做？

4.如果您是執行長史威澤，您會希望財務長雪莉怎麼做？

5.雪莉在決定該怎麼做之前，應該考慮哪些因素？

6.雪莉應該如何處理她的問題？

個案討論問題：

1.您認為財務長的責任與功能應該是什麼？

2.如果您是石油與瓦斯產品部副總裁史考特，

您會希望財務長雪莉怎麼做？

3.如果您是研發部副總裁華特，

您會希望財務長雪莉怎麼做？

4. 如果您是執行長史威澤，

您會希望財務長雪莉怎麼做？

5.雪莉在決定該怎麼做之前，

應該考慮哪些因素？

6.雪莉應該如何處理她的問題？

CFO是輔佐執行長的副駕駛

財務人員不是帳房，也不是記分員，未來角色是價值整合者，參與公司決策。

說到財務，你會想到什麼？是幫老闆跑3 點半、或發薪水的記帳員？還是口風超緊的親信帳房？

這樣的印象，已經不符當前財務人員的形象了，尤其是財務長，已逐漸轉為更具策略性的角色。

目前財務長的職責，除了持續履行傳統功能，包括管理財務、削減成本，以及建立適當的管控之外，更重要的是協助執行長與企業領導人發現新商機，並評估這些商機在策略與財務上的優點及風險。當執行長針對各種策略作抉擇時，財務長就是他的決策夥伴之一，提供管理團隊即時的營運和財務資料與分析。

尤其大環境不斷變化，為企業經營帶來全新挑戰，財務長必須肩負起多重任務：穩健企業財務、活化資金運用、管理企業風險、提出前瞻策略。財務長的策略性思考，將變得比傳統職責更加重要，財務長必須要對公司的競爭優勢作出重要貢獻。

台灣IBM 財務暨企畫部副總經理陳立君，大學念的是國貿，大一時卻到資訊中心去打工，當起一位電腦助理。沒想到，熱愛數學、擅長邏輯思考的她，愛上了電腦程式，對寫程式反而產生更大興趣。接連在大學日子中，陳立君大量選修資訊相關課程，讓她畢業後的第一份工作就是程式設計師，設計有關財務方面的程式。

因著這份工作，陳立君與財務有了第一類的接觸，開始了解財務人員的工作性質及內容。隨後並獲得IBM 財務系統分析師的工作機會，開始了在IBM 28 年的財務職涯，並從基層財務分析師一職，一路晉升到台灣IBM 公司財務最高主管。

其實，陳立君從接觸財務的第一天開始，就不認為自己只是一名記帳員，更不是一位只管好數字的財務人員。她參與IBM 的財務工作後，就把自己的角色從「記帳員」進階到「紀律型營運者」，就是專注在財務營運，提供正確資訊，並具備解讀數字績效的能力。簡言之，就是透過數字的呈現，從數字裡面看出公司營運的端倪及徵兆，讓財務成為公司營運的重要參考及依據。

數字會說話，但前提是對的數字，才能說出真話來。陳立君為了掌握更正確、快速的數字，在當時尚未開發完善的財務系統之際，她決定自己寫程式。

1988 年，為了讓台灣IBM 財務系統更健全，她完成營收會計系統（RAS），讓業務賣出產品的佣金計算方式程式化，一改過去論件計酬的佣金制度。

即便如IBM 這樣的國際公司，在當時也尚未有完整的財務系統，因此很多的財務系統由各國自行開發，陳立君也因此成為少數具有開發程式能力的財務人員。

另一套陳立君開發的軟體，後來更成為IBM 全球標準的系統，那就是差旅費報帳軟體（TA）。這套率全球之先的申報軟體由她開發出來，最終為總公司採用，進一步修改擴增後成為全球標準版本。

效能提升 (Driving Effectiveness and Efficiency)

效能提升重視長期改進營運，追求降低成本並簡化組織

整體複雜性，新經濟環境使市場發生翻天覆地的變化，

但仍以最少資源實現最大成果為原則，事實上，

透過傑出營運表現，重點仍要為利害相關人提供價值。

企業之所以勝出，在於落實成本控制/成本規避以及提高效益

的措施；他們重視有效的資金管理方法和資金使用措施，

讓有限資金用在「刀口」上；他們運用智慧，

合理應用資訊技術、業務流程和人才，

實現了高水準的營運表現。

在此一方面，財務長要確保提供必要投資，

控制成本和增加收入，面對

經濟形勢快速變化、

全球競爭和客戶需求日益激烈，

企業得在日益苛刻的環境中，因應各種營運挑戰。

哈佛個案研究：財務長的決策夢

Play It Safe or Take a Stand?

崔許．葛曼．克利夫 Trish Gorman Clifford , 傑伊．巴尼 Jay Barney

2010年11月號(領導兵法)
｜
2010/11/1

她向來是名稱職的財務長，秉持客觀的態度，以及精準的科學方法，成為長官最得力的左右手。這一次，她奉命分析某個新產品線的利弊，不一樣的是，她開始思索著，自己是否該跨出單純輔助的功能，以期成為領導決策的人。

雪莉．瑞克特（Shirley Rickert）發覺，自己鐵定趕不上7點10分的特快車了，於是嘆了口氣，回頭繼續審閱執行長卡爾．史威澤（Carl Switzer）要求她交的報告。

雪莉是HGS公司財務長，在這家塑膠與包裝材料的大公司，她早就習慣不時被長官交派的緊急任務，打斷例行的工作。這次的臨時任務，是平息在公司內部愈演愈烈的一場爭論，卡爾希望她出手協助。

好消息是，HGS的研發部發明了一種新的塑膠聚合物，具有防汙、防皺、幾乎不會損壞的特性，但外觀、質地和懸掛起來的感覺，就像棉布，是製作男士禮服襯衫的完美材料。壞消息是，公司高階主管的意見嚴重分歧，無法決定是否應該，以及如何把這種公司內部稱為「塑料衣」（Plastiwear）的纖維，當作跨入服飾業的媒介。

雪莉稍微伸展一下筋骨。當她皺著眉頭轉動脖子時，聽見辦公室外面走道的談話聲。

「他會告訴你，他的球技很糟，差標準桿11桿，說得跟真的一樣。嘿，卡爾，待會兒我再去找你，現在我得找雪莉談一談。」

一個大錢坑……

雪莉一抬頭，就看見石油與瓦斯產品部副總裁史考特．貝克特（Scott Beckett），他站在辦公室門口。史考特的部門，是HGS獲利最高的。他開口說：「希望我今天發表的意見，不會太刺耳。遺憾的是，當我們必須針對一些事實，平衡、理性地檢討時，卻把大家都得罪光了。」

「噢，史考特，我們都希望石油與瓦斯部門的主管能坦率直言。我認為你對塑料衣這個議題，再度表達了相當清楚的立場。」雪莉一邊說，一邊示意他坐下。

「我一直在說明我的立場，但我不覺得大家都聽進去了。」

「嗯，雖然公司裡有些人，很欣賞投資某個專利技術的構想，以為這種技術可為我們打開令人雀躍的新商機，但我了解你不願涉足未知領域。」

「這可不是未知領域，而是競爭激烈的市場啊！」史考特用嘲諷的語氣說：「看看那些左右男士襯衫業的勢力吧，供應商是獨占事業，採購商對定價握有生殺大權、不講情面，成衣商根本沒辦法在這麼擁擠的競技場上，創造什麼顧客忠誠度。就算我們和某家現有襯衫製造商合夥，要保護這種纖維的專利，也是所費不貲，而且，馬上就會跟各地仿冒者掀起價格戰。」

「嗯，這聽起來確實很像教科書上談到的禁忌。

我相信，拒絕投資星巴克（Starbucks）的那些創投公司，一定提供了類似你這種論調的咖啡業分析。」

雪莉笑著說，但史考特朝她扮了個鬼臉。「聽著，我真的了解你的觀點。我們會單打獨鬥，拚死拚活地在零售市場上競爭，還要費盡心思應付來自陌生行業的外界合夥人。毫無疑問地，這會是一場艱苦的戰役。但有些人認為，我們應該打這個仗，而且不只在自家內部開打。

你知道，MG管理公司（MG Management）一直在大量買進我們的股票。很多人以為，那家公司打算採取併購行動。下個星期，他們就要跟卡爾會面，討論接掌兩個董事席次這檔事，還會處理我們『無法運用新技術』的問題。」

雪莉一邊說，一邊拿出這家私募股權公司寄給卡爾的私人信函，並用手勢在空中比引號，表示引自這封信。「你不認為，他們已透過某個管道，聽到夠多塑料衣的消息，也嗅到錢的味道了嗎？」

「那些傢伙大概看見他們憑著一堆襯衫，或是其他以塑料衣為主的產品線，賺到幾十億美元的榮景吧，而且，說不定他們真的會併購我們，開始生產塑料衣，但這得投入多少成本？

我們公司員工已努力生產了綠塑膠（GreenPlastics），而且容我補充一句，製造過程順利極了。目前，這項產品已有數千萬張預購訂單，要是我們提早出貨的話，會接到更多單子。

還有，別忘了克利夫蘭（Cleveland）工廠擴建計畫。我們真的要把執行這些計畫的人力、時間和經費，轉移到其他計畫上嗎？

再說，從長期來看，如果我們追求製造塑料衣的夢想，我想再說一次，我們那些成功的B2B（企業對企業）商務計畫，以及風險較低、報酬較高的投資計畫，又會錯失多少其他機會？」

史考特起身走向門口說：「雪莉，我不想耽誤妳的時間，只是想確定，我們中有一些人腦筋還很清楚，不會把股東的錢，浪費在注定失敗的風險投資上。晚安。」

雪莉看著史考特離開，她並未表明自己是否會反對塑料衣投資計畫。其實，不管是支持或反對，她都可舉出十足的理由，她就曾要求她的團隊，設想一個可能達到收支平衡的商業模式。但卡爾並沒有要求她選邊站，他向來靠雪莉提供冷靜縝密的財務分析、監督必要審查，以及清楚說明某些不同的觀點。

雪莉十分擅長這類輔佐工作，在她加入HGS以來的每一次考評中，卡爾與其他同仁都告訴她，這項專長正是他們最器重她的一點。雪莉為人公正、觀點平衡，除了關心公司財務是否健全，沒有任何私下計畫。

當然，有時候，某個問題的答案實在太明顯，因此列舉事實，就等於提出建議。

但是否應製造塑料衣，並不那麼容易明快地做出決策，而且無論支持史考特，或是力挺他的反對者（即研發部副總裁華特．歐布萊特〔Walter Albright〕），都會有嚴重的政治後遺症。

這兩位主管對HGS都有高度的影響力，有一回，雪莉聽到卡爾對一名董事說，他看得出來，其中一人總有一天會坐上執行長的位子。

雪莉一邊搖頭，一邊把筆記型電腦、黑莓機和幾個檔案夾，扔進特大型手提包。如果她趕快離開公司，正好可以趕上7點45分的火車。

一個好機會……

第二天，華特．歐布萊特和研發部資深科學家傑瑞．塔克（Jerry Tucker），坐在午餐室裡聊得很起勁。雪莉先把托盤擺在餐桌上，然後繞回櫃台拿沙拉淋醬和幾張餐巾紙。她回到餐桌後，兩位男士熱絡地拉她加入談話。華特開口說：「很高興妳提議我們碰面，討論塑料衣的事情，妳問到的幾個商業模式都相當保守，這點妳大概也注意到了。」

華特停下來啜了一口咖啡，傑瑞向他點個頭，插進來幾句話：「營收可輕易達到我們預估數字的兩倍，加強行銷以後，成長速度會劇增。即使最低資本預期回收率（hurdle rate）很難達成、初期投資額較高，回收還是會很可觀。」

雪莉面帶微笑。要是在幾年前，她看到實驗室裡的怪咖這麼熱情，一定會露出鄙夷的眼神，但這些傢伙知道自己在說什麼。上回，她曾質疑他們的一項新產品提案，還把她認為對方錯估的數字指給卡爾看，但他們依然設法讓公司批准一項試驗先導計畫，後來，結果甚至好得超出他們的期望。雖然華特沒有幸災樂禍地對雪莉說：「我早就告訴妳了吧。」但從此以後，雪莉一直擔心會冒犯他。

「我注意到你在財務試算表中，加了些變動因素。」雪莉說：「雖然你做得很好，但我的疑問，跟這個商業模式的運作機制無關。既然你發明了這種奇妙的纖維，我想多了解一些商業化的流程。」雪莉說到這裡，便對傑瑞點了個頭。大家都承認，他是研發出塑料衣的天才。「你能預見公司在提高產量的過程中，會遇到哪些困難嗎？」

「商品化應該很容易辦到。」華特說：「妳知道，我們已有輝煌的紀錄，曾把實驗室的幾個新構想，變成量產商品。對我們來說，這次情況沒有太大差別。我們有一套必勝公式，做出來的原型也很棒。」

許多可能性……

「但對公司來說，這樣產品顯然是非常特殊的類型。」雪莉應道：「所以，回顧從前，我們有過哪一個最近的先例？」

兩位男士並沒有直接回答，反而又花了二十分鐘，分享他們把某些新發明變成高利潤商品的各種經驗。「所以說，」華特下了個結論：「我們告訴妳這些例子的用意，是想說明一點：儘管這是個全新的市場，但根據過往的經驗，我們認為公司有能力把塑料衣商品化。」

傑瑞瞄了手錶一眼說：「對不起，我得趕去開個會。如果我能提供妳任何進一步的資訊，請知會我一聲。」

「謝謝，我會跟你保持聯絡。」雪莉轉頭繼續對華特說：「從兩位的口氣聽起來，你們似乎已仔細預估過現金流量。坦白說，我認為這些預測可能過度樂觀，但你們的邏輯似乎站得住腳。當然，你也知道，史考特．貝克特很擔心本公司經營服飾業的能力。他預言，如果我們走你提議的這條路，會損失慘重。」

華特耐心地笑著告訴她：「是啊，我明白，如果妳一開始就考慮到遵守環保規章；土地、廠房和設備的大筆投資；銷售成長緩慢等等因素，妳算出來的淨現值（net present value），就會呈現虧損狀態。我也知道，大家很難想像一家塑膠與包裝材料公司，能把服裝業經營得有聲有色。」華特如此直言不諱地提出評估，出乎雪莉的意料。「不過，妳知道，史考特有個計畫，也有一些可行方案。我們實在看不出來，這個計畫怎麼會失敗。」

「再說，除了看財務數字，妳也必須了解，這是為HGS注入新活力的一個大好機會。我們發明了這種幾乎無懈可擊的纖維，它能帶給我們很多可能性。想像一下，這種纖維做出來的防汙襯衫，看起來就跟妳在英國高級襯衫品牌Thomas Pink買到的襯衫一樣美觀，還可以做成耐用帆布帳篷。再想像一下……，」華特忽然打住，接著又看著雪莉說：「我不多講了，但我希望妳跟卡爾都了解，這件事對公司有多重要。」

雪莉站起來一邊把托盤送走，一邊說道：「我明白你的意思，謝謝撥冗過來聊天。」

風險提高了……

雪莉無意識地多用了點力，按掉黑莓機的計時鬧鈴，然後深吸一口氣說：「我們能為今天的討論做個總結嗎？我認為大家已有一些很好的進展了。」

布萊恩．韓拉漢（Brian Hanrahan）自告奮勇提出結語，他是資深財務分析師，也是雪莉倚重的數字專家。「總而言之，MC管理公司想買下公司的大量股份，而我們沒辦法直接阻擋他們。不過，如果我們公開宣布某個修訂過的紅利制度、某些核心領域的併購行動，或是大手筆的長期投資決策，他們可能會稍作退讓。我們也可以趕快出售塑料衣的專利權，或是加入某項合資案。」

雪莉曾定期安排幕僚會議，並召集大家討論，這家私募股權公司最近的入股行動，以及嘗試併購HGS的可能性。「請大家不要張揚這次討論的內容，」雪莉提醒在座幕僚群：「而且要很小心，千萬別把這些文件帶到任何人可能看到的場合，包括這棟大樓的裡面或外面。」

她最後一個離開會議室，接著就一邊慢慢行走，一邊思考塑料衣投資案。光是決定該怎麼做，就已經夠複雜了，因為HGS最有影響力的主管，都站在這場辯論的正、反兩方，表達了著重於自身利益的強硬立場。MG的參與，只會雪上加霜，提高風險。她相信，卡爾一定會希望明天早上她做的第一件事，就是把她完成的現況分析放在他桌上。

雪莉回到辦公室後，便坐在電腦前，開始打出一頁口氣中立的主管摘要，但只打了一分鐘就停下來。

她心想，她平常那種公正無私的做法，真的適合用在這些情況嗎？要是她雙管齊下，除了評估選項和提供觀點，也建議某個行動策略，會不會改善現狀？如果讓卡爾和其他高階主管知道，她也有能力做棘手的決策，會不會更好？

問題是，幕僚提供的商業模式，並未給她任何解答，可能是獲利、虧損，或是收支平衡，所有結果都有可能發生。這是個傷腦筋的策略性決策，隱含著政治風險，支持任何一派，都意味著與另外一派劃清界限，說不定還會對人際關係造成難以挽回的破壞，因而限制她在HGS的職涯發展選擇。

此外，就算她真的為卡爾提供建言，也不能保證他會採納。大家都知道，卡爾總是「相信直覺」。

他會因為她也相信直覺，而更看重她？或是因為她提出正、反方意見，讓他得以自行做決策，而更器重她嗎？

雪莉忐忑不安地盯著電腦螢幕，刪除已經打好的草稿。她該憑藉過去的實力做決定，還是展現新的領導技巧？

問題：雪莉應該平息這場爭論，還是提出某個行動策略？

當表達立場

本案讓我想起自己碰過的一個狀況。當時我在莎拉李公司（Sara Lee）任職，總裁和執行長打算併購一家芬蘭公司，以鞏固斯堪地那維亞地區內衣和襪子市場的主要市占率。我完成這項交易的必要審查後，發現公司放棄併購較划算，就遵照上司的要求做了財務分析，但也寫好一份列舉十項要點的備忘錄，說明為什麼我認為併購案會損害公司的長期價值。

不能只有客觀分析

雪莉也該依照上司卡爾的囑咐，分析並闡述公司可能發生的情況，會對財務和市場造成哪些影響。這些狀況包括：

（1）不用塑料衣製造任何商品；

（2）找合夥對象一起跨入服飾業；

（3）單獨進入服飾業，不尋求合夥對象。雪莉已要求她的團隊設計一個商業模
式，並提出達到收支平衡的條件。

但她應該明確舉出三到五項可驅動這個模式的重要假設，例如，

產品定價、原料成本、分銷及行銷成本。

最重要的是，她應該指出，若公司真的進入某個市場做試探，可能學到什麼東西。如果現在HGS投入少量資金，以便了解消費者對塑料衣的反應，未來即可避免報廢大量產品，或是可取得推出某項成功產品的重要資訊。公司的競爭對手或許聽說過這種產品，但如果這項產品受到專利保護，他們就無法複製生產技術了。

卡爾期望雪莉扮演副手角色，雪莉如果服從他的指示，雙方就可以建立互信了。但以雪莉擔任的管理層級來看，她的職責包括提出資訊充分的結論。她不是基層員工，而是思考者和財務長，公司的領導團隊，期待她貢獻高明的建議。因此，她必須表達某個觀點。如果她不同意具影響力的同事，甚至長官的看法，卻懂得善用政治手腕提出反對意見，就不至於丟掉工作。但她必須用可說服別人的方式來表達立場，而且她的論述必須涵蓋各種假設、財務分析、公司面臨的競爭情勢，以及未來的成長願景。

雪莉也應要求幕僚提供我所謂的「書擋」（bookends），也就是另外兩種假設情況，萬一他們的重要假設不巧出了錯，就要檢討最好和最糟的狀況。長官也許不會接受她的建議（那是他的權限），但雪莉起碼已竭盡所能提出某個詳細周全、合乎邏輯的論點，來支持自己的立場。

華特和史考特似乎都有自己的計畫，但唯一重要的計畫，是尋找一條途徑來建立這個事業，並讓其他主管願意支持這項策略，或是交代這項策略行不通的理由。假定塑料衣不是解決問題的答案，替代方案是什麼？如果高階主管無法清楚說明，公司要用什麼方式，以及和什麼人合作，才有可能讓業務蒸蒸日上，這家公司就應該被併購！

扮演領導角色

雪莉．瑞克特必須停止猶豫不決。她是財務長，理應承擔道德與法律義務，以保護股東價值和HGS的財務健全。她會不會成功，就看她是否有能力領導他人採取行動，來強化公司在這兩方面的表現。

光是弭平只考慮自身利益的管理團隊成員爭議，還不夠好。或許，史考特和華特巴不得在董事會的會議室中，互相叫罵一陣（我擔任企業主管和顧問時，就看過不少這種場面），但雪莉必須把與會者的談話焦點，轉移到價值的創造上。

她需要立即關注兩個問題：

第一，她必須針對塑料衣投資案表明立場。因觸怒大權在握同事累積的短期政治風險，不至於破壞她對股東的責任，以及她日後擔任領導人的聲譽。雪莉需要評估新計畫，以及其他未來新商機的獲利潛力。

然而，目前她無法表明立場，因為她始終沒有積極地蒐集公司外界的意見。財務長（執行長也一樣）不能單憑某些「事實」，以及公司內部派系為鼓吹自己計畫而提供的財務試算表，來做決策。雪莉和她的團隊，必須聯繫外界的服飾業專家，讓他們接受塑料衣提供的挑戰和機會，並驗證華特及他的團隊提出的假設和預測，是否屬實。

考量對公司最有利的做法

就像史考特說的，雪莉必須留意服飾業現有的競爭勢力，尤其應該了解HGS的「能量點」（power nodes），也就是讓公司在市場上不可或缺，而且能影響供應商、合夥人，以及採購商的獲利能量來源。

能量點可能包含各種事物，例如，獨門技能、特殊原料、樞紐地位或社會網絡動態、品牌、分銷能力等等。它們可讓企業保有最多利潤，並管理風險，同時確保與這些企業互動的廣大團體，都能雨露均霑。

在今天這種資訊透明的商業環境中，競爭資訊是自由流動的，即使是大規模企業也可以自由操弄自己的商業模式。HGS必須將公司的商業活動，聚集在能量點上。

第二，雪莉必須運用個人領導力來做塑料衣決策，還要判斷HGS對即將迫近的併購案，會有何種潛在反應。那些持有少數股份的買家，似乎有可能獲得不應有的影響力。雪莉只要確實了解公司的獲利能量，就能與卡爾．史威澤以及HGS董事會，共同扮演領導角色，擺出捍衛所有股東利益的姿態。

評論1：適當表達立場，評論2：扮演領導角色

布萊絲．麥佳維 Blythe McGarvie

布萊絲．麥佳維 Blythe McGarvie 著有《搖撼全球：在多變世界中做果斷決策》（Shaking the Globe: Courageous Decision-Making in a Changing World, John Wiley & Sons, 2009）。

米雅．庫基普 Mia de Kuijper

米雅．庫基普 Mia de Kuijper 著有《獲利能量經濟學：創造永續財富的新競爭策略》（Profit Power Economics: A New Competitive Strategy for Creating Sustainable Wealth, Oxford University Press, 2009）。

凈現值法

凈現值法（Net Present Value ，簡稱NPV）

凈現值的概念

　　凈現值（Net Present Value）是一項投資所產生的未來現金流的折現值與項目投資成本之間的差值。凈現值法是評價投資方案的一種方法。該方法利用凈現金效益量的總現值與凈現金投資量算出凈現值，然後根據凈現值的大小來評價投資方案。凈現值為正值，投資方案是可以接受的；凈現值是負值，從理論上來講，投資方案是不可接受的，但是從實際操縱層面來說這也許會跟公司的戰略性的決策有關，比如說是為了支持其他的項目，開發新的市場和產品，尋找更多的機會獲得更大的利潤。此外，迴避稅收也有可能是另外一個原因。當然凈現值越大，投資方案越好。凈現值法是一種比較科學也比較簡便的投資方案評價方法。凈現值的計算公式如下：

　　凈現值=未來報酬總現值-建設投資總額

　　 $NPV=\sum^{n}_{t=1}\frac{C_t}{(1+r)^t}-C_0$