4 月11 日看到了 iCHEF 董事長徐重仁先生離職的消息與評論，除了驚嘆記者怎麼那麼清楚內幕峰迴路轉之外，真正讓我感到可怕的是商場老將徐董事長對於軟體行業的不理解，這也是台灣活生生世代斷層的寫照。
以下是我列出幾點報導中看到徐董的誤解：
1. 「具體地說，他從經營報表上看到的，是客戶數愈多，虧損就愈大」
誤解：初期成長的 SaaS（Software as a Service）經典的現金流模型就是長這個樣子（如下圖），因為我們用低廉的入手價（訂閱制）來換取客戶的長期承諾，但買客戶的錢確得花在前面。例如：原本他買我們的軟體是要花一次性的費用 50,000 元，現在只要每個月付我們 3,000 元，我帶來一個訂閱客戶的行銷取得費用（業務與廣告是 5,000 元，所以我客戶接越多帳面上就一定賠的更多）。但換這個虧損是一時的，隨著訂閱期間拉長你獲得的利潤會超過一次性的花費（通常 B2B 訂閱制的客戶生命週期可以超過 20 個月），長期來看更建立了穩定且可預期的現金流量，這是資本市場為什麼給 SaaS 公司好估值的重要原因──Predictable。
2. 徐董事長的兒子徐安昇認為，「一開始虧損沒關係，只要看到你在往正向發展，我們就有耐心去看，可是邊際成本沒有下降。」他發現營運虧損的金額竟然已經大於營收，資金恐怕很快就會見底。
誤解：就算是已經發展成大型的 B2B SaaS（Salesforce，Hubspot）一年縱然營收破百億台幣，帳面上都還是虧損的，因為他們都還在持續用力的取得新客戶，怎麼會是正現金流？除非他們停止成長，不再花錢在業務上，很快就很賺錢了。所謂的正向成長就是 CAC（客戶取得成本）與 LTV（客戶終身價值）的比例 1:3 以上，就應該用力的花錢更用力的募資來保持成長的力道。如果連這個 SaaS 的現金流量模型都不具備，你不就變成了以前那種賣套裝軟體的公司嗎？別忘了就連微軟與 Adobe 等公司，都已經轉型成 SaaS 模式。
3. 徐董事長兒子徐安昇：現在 iCHEF 的服務已經無法符合「發源地」麻膳堂的需求，到了必須評估其他解決方案的程度，他卻發現 iCHEF 團隊「心有餘而力不足」。
誤解：這段話白話說就是「我你投資你就要變成我的專案開發公司」。企業在成長的過程中隨著規模與需求的不同本來就會用到不同的軟體服務公司，你怎麼能期待一間追求標準化且規模化的 SaaS 為你的需求量身訂做？這是殺死他們最快的方式之一。
4. 徐重仁開出藥方，建議 iCHEF 應該果斷砍掉海外據點，重新專注在台灣市場，先打好基礎，再向外發展；在這個時間點，他也建議團隊應該先專注在既有商業模式的效益極大化，而不是推出其他如電商等新商業模式；並且重新關注客戶服務需求；以及在營運費用支出上，應該有所節制，並且建立制度，如超過一定金額的支出必須經過核準等等。
誤解：上面這段話用在傳統企業的常理沒錯，但用在募資金額超過 2 億元的新創有一部分是不對的。不對的部分在於新創的根本在於用創新的規則打破既有的遊戲規則加上火速的擴張速度去佔領市場，你怎麼會叫他先專注台灣然後砍掉海外？我常常笑說我們是用 6 年去換傳統企業的 18 年。所以面對成長過程中的阻礙（龐雜且沒效率的制度與流程與文件等），只能剷除。對的部分是專注客戶需求，效益極大化既有的模式，但不斷地嘗試新模式這是不能停的。
以上 4 點每一點其實都是讓一間軟體公司在市場倒下來的理由，但用在傳統企業也許也是對的，我沒有針對徐董個人批評的意思，但需要讓這些前輩們能試著了解生意的型態隨著時代的發展是有不同長相的，希望前輩能夠試著接受新型態的生意模式。
尤其是第一點跟第二點這樣基本的問題，在 SaaS 領域已經是常識了。
（本文由 林思吾 授權轉載；首圖來源：iCHEF）
以下是我列出幾點報導中看到徐董的誤解：
1. 「具體地說，他從經營報表上看到的，是客戶數愈多，虧損就愈大」
誤解：初期成長的 SaaS（Software as a Service）經典的現金流模型就是長這個樣子（如下圖），因為我們用低廉的入手價（訂閱制）來換取客戶的長期承諾，但買客戶的錢確得花在前面。例如：原本他買我們的軟體是要花一次性的費用 50,000 元，現在只要每個月付我們 3,000 元，我帶來一個訂閱客戶的行銷取得費用（業務與廣告是 5,000 元，所以我客戶接越多帳面上就一定賠的更多）。但換這個虧損是一時的，隨著訂閱期間拉長你獲得的利潤會超過一次性的花費（通常 B2B 訂閱制的客戶生命週期可以超過 20 個月），長期來看更建立了穩定且可預期的現金流量，這是資本市場為什麼給 SaaS 公司好估值的重要原因──Predictable。
2. 徐董事長的兒子徐安昇認為，「一開始虧損沒關係，只要看到你在往正向發展，我們就有耐心去看，可是邊際成本沒有下降。」他發現營運虧損的金額竟然已經大於營收，資金恐怕很快就會見底。
誤解：就算是已經發展成大型的 B2B SaaS（Salesforce，Hubspot）一年縱然營收破百億台幣，帳面上都還是虧損的，因為他們都還在持續用力的取得新客戶，怎麼會是正現金流？除非他們停止成長，不再花錢在業務上，很快就很賺錢了。所謂的正向成長就是 CAC（客戶取得成本）與 LTV（客戶終身價值）的比例 1:3 以上，就應該用力的花錢更用力的募資來保持成長的力道。如果連這個 SaaS 的現金流量模型都不具備，你不就變成了以前那種賣套裝軟體的公司嗎？別忘了就連微軟與 Adobe 等公司，都已經轉型成 SaaS 模式。
3. 徐董事長兒子徐安昇：現在 iCHEF 的服務已經無法符合「發源地」麻膳堂的需求，到了必須評估其他解決方案的程度，他卻發現 iCHEF 團隊「心有餘而力不足」。
誤解：這段話白話說就是「我你投資你就要變成我的專案開發公司」。企業在成長的過程中隨著規模與需求的不同本來就會用到不同的軟體服務公司，你怎麼能期待一間追求標準化且規模化的 SaaS 為你的需求量身訂做？這是殺死他們最快的方式之一。
4. 徐重仁開出藥方，建議 iCHEF 應該果斷砍掉海外據點，重新專注在台灣市場，先打好基礎，再向外發展；在這個時間點，他也建議團隊應該先專注在既有商業模式的效益極大化，而不是推出其他如電商等新商業模式；並且重新關注客戶服務需求；以及在營運費用支出上，應該有所節制，並且建立制度，如超過一定金額的支出必須經過核準等等。
誤解：上面這段話用在傳統企業的常理沒錯，但用在募資金額超過 2 億元的新創有一部分是不對的。不對的部分在於新創的根本在於用創新的規則打破既有的遊戲規則加上火速的擴張速度去佔領市場，你怎麼會叫他先專注台灣然後砍掉海外？我常常笑說我們是用 6 年去換傳統企業的 18 年。所以面對成長過程中的阻礙（龐雜且沒效率的制度與流程與文件等），只能剷除。對的部分是專注客戶需求，效益極大化既有的模式，但不斷地嘗試新模式這是不能停的。
以上 4 點每一點其實都是讓一間軟體公司在市場倒下來的理由，但用在傳統企業也許也是對的，我沒有針對徐董個人批評的意思，但需要讓這些前輩們能試著了解生意的型態隨著時代的發展是有不同長相的，希望前輩能夠試著接受新型態的生意模式。
尤其是第一點跟第二點這樣基本的問題，在 SaaS 領域已經是常識了。
（本文由 林思吾 授權轉載；首圖來源：iCHEF）
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