2022/08/31NIKKEI——日本經濟新聞中文版
稻盛和夫不僅創立了京瓷和後來成為KDDI的第二電電（DDI），還幫助經營破産的日本航空（JAL）實現了重建，作為經營者留下了很多輝煌業績。
通過把組織分成小單位並徹底實行核算管理的「阿米巴經營」模式，以及根據自己的經驗自成一派被稱為「Philosophy」的經營哲學，提高了企業活力。稻盛和夫出色的經營才能和全力投入工作的態度，一直影響著日本國內外的眾多經營者。
稻盛和夫出生於鹿兒島縣，家族從事印刷業。
在空襲中失去財産後，幫助父親經營紙袋生意。曾兩次落榜舊制中學的招生考試，還患上了早期結核病，青年時期曆盡苦難。
從鹿兒島大學畢業後，經教授介紹，稻盛和夫于1955年進入京都的絕緣陶瓷零部件企業「松風工業」工作。
成為具有代表性的電子零部件材料陶瓷的技術人員。
雖然在職場很快嶄露頭角，但因為與上司發生衝突，1959年和8名同伴一起離開公司，在27歲時創立京瓷的前身「京都陶瓷」。1966年，從美國IBM獲得積體電路用陶瓷基板訂單，以此為契機正式步入成長軌道。
其獨特的經營方式對業務擴大起到了支撐作用。企業變大之後，就會出現難以判斷哪個部門利潤高、哪個部門生産效率低的弊端。阿米巴經營模式的目的是通過把企業分成小單位、以月為單位對各部門的核算和目標進行徹底管理，讓每名員工主動參與經營。
但是，如果只是單獨進行核算管理，可能會陷入「只要自己所屬的部門好就萬事大吉」的短視思維。通過向每名員工灌輸名為「Philosophy」的經營哲學，讓全體員工具備「利他」意識，從而把「總體最優」牢記心中。
稻盛和夫積極進行了多次併購（M&A），包括相機企業雅西卡（YASHICA）、經營破産的影印機製造商三田工業（現為京瓷辦公信息系統公司）、美國大型電子零部件企業AVX（現為KYOCERA AVX Components）、三洋電機（現為松下控股）的手機業務等，其中大多數為受委託的項目。他通過Philosophy使員工的視角趨於一致，由此推進了融合。
稻盛和夫1986年辭去社長職務、專任會長以後，京瓷連續7代由創始人以外的人擔任領導者。他通過滲透其人生哲學，一直保持創業精神。
現在，京瓷的業務領域已遍及電子零部件、太陽能電池及辦公設備等，發展成了一家大型企業，2021財年（截至2022年3月）的合併銷售額為1.8389萬億日元，純利潤為1484億日元。
稻盛和夫活躍的舞臺還擴大到了京瓷以外。隨著第二次臨時行政調查會（土光臨調）答覆了電電公社（日本的公營電信服務商）的分割和民營化，京瓷決定涉足通信領域。1984年稻盛和夫設立第二電電的準備公司，開始涉足長途電話及手機等業務。
2000年，第二電電與國際最大通信運營商KDD及從事手機業務的日本移動通信（IDO）實現三方合併，建立了KDDI。提供國際和國內長途電話及手機的各種服務，建立了僅次於NTT的綜合通信公司。
稻盛和夫應老熟人、時任國土交通相前原誠司的再三邀請，還為重建2010年1月破産的日航貢獻了力量。作為日航會長，他引入了阿米巴經營方法，對每個部門都灌輸了成本意識。他還發表了「JAL哲學」，改變了員工面對經營和工作的態度。
日航業績迅速恢復。2011年3月結束更生流程，2012年9月實現重新上市。到現在，日航仍將「JAL哲學」作為工作手冊發放。
稻盛和夫通過宣傳自己經營哲學的「盛和塾」及很多著作影響了國內外的經營者。盛和塾發端于想直接向稻盛和夫學習而于1983年成立的自主學習會「盛友塾」。
盛和塾每年有5次左右的例會，舉辦學生發表經營體驗及講話等學習會、經營問答及懇親會等。另外，每年舉辦一次全國塾生聚集的世界大會。以中型和中小企業的經營者為中心，前日本足球教練岡田武史、前橫綱白鵬、軟銀集團會長兼社長孫正義也在盛和塾學習過。在稻盛和夫的授意下，盛和塾于2019年底關閉。
稻盛和夫有很多介紹自己經營哲學等的著作，不僅在日本國內，在中國等地也很暢銷。
稻盛和夫還致力於振興科學技術。他自掏腰包創立了「京都獎」，目前世界各國已有100多人獲獎。其中也有很多研究人員後來獲得了諾貝爾獎，比如京都大學的山中伸彌教授及特聘教授本庶佑等。
2022/09/08 21:37:34 商業周刊 整理 張方毓、陳慈晏
「敬天愛人」——
不只是精密陶瓷大廠京瓷（Kyocera）的社訓，更是日本企業家稻盛和夫一生奉行的經營哲學。
8月24日，被尊為經營之聖的他，以90歲高齡逝世。阿里巴巴創辦人馬雲曾三度向他請益：「稻盛和夫令我受益匪淺。若能做到他的經營理念，必定百戰百勝。」
他白手起家創辦了京瓷、日本第二大電信ＫＤＤＩ前身的第二電電，兩家皆躋身全球500強。
2010年，他更以78歲高齡，秉持「利他」精神，拯救宣告破產的日本航空。沒想到，日航3年內就奇蹟復活、重新上市。
在會計觀點上，他提出「阿米巴經營」，把大公司劃分成眾多小團隊，獨立核算。之後企業風行的內部創業、小老闆制度、甚至中國家電龍頭海爾的小微組織，都是跟他取經。
他創辦的「盛和塾」在2019年解散前，共吸引全球1萬5千名塾生；至今，由台灣企業主組成的「盛心塾」仍研讀其哲學不輟。
商周邀請熟稔稻盛哲學的4位專家：全球工業電腦龍頭研華科技董事長劉克振、台灣前3大電梯廠崇友實業總經理游本立、政治大學企業管理學系教授韓志翔、元智大學管理才能發展研究中心主任吳相勳，一同評點他一生如何將哲學理念落實到實務管理的關鍵。以下是精選摘要：
商周問（以下簡稱問）：阿米巴經營的基礎，是將龐大的組織劃分成小團隊。為什麼要這麼做？實行需要條件嗎？
阿米巴組織廣傳全球
它講績效，更講財務透明化
研華科技董事長劉克振答（以下簡稱劉）：
阿米巴要做有幾個條件，必須在利基產業。研華目前約有55個阿米巴，每個BU（業務單位）就是針對一個利基市場。你一定要能夠區分，有幾家阿米巴。
崇友實業總經理游本立答（以下簡稱游）：
阿米巴在企業經營，關鍵還是「成本最小化、獲利最大化」，這也是這幾年我們毛利提升的關鍵。
製造到底是哪一個環節賺錢？沒人知道。它發揮在工廠，可以達到100％的效果。其他的部門光是揭露財務，也能擷取30％、40％的精神。
問：所以比起小團隊來說，「財務透明」更是阿米巴經營的關鍵？
劉：
阿米巴很重要的一個成功要素，就是
第一個:非常清楚、以及即時提供績效數據。
我們公司有一個專屬單位BP&A（經營企畫）在統計，IT（資訊）當然去把它做好。就像股價一樣，你的業績都徹底透明，就是阿米巴的精神。
元智大學管理才能發展研究中心主任吳相勳答（以下簡稱吳）：稻盛和夫強調，企業的本質，就是盡可能創造現金、開源節流。
其實什麼產業並不重要，而是了解本身企業的經營本質之後，自己發展出一套會計準則。
例如文化產業，就要去監控每個創作者的產能與產值，有一套監控投入費用、與營收產出的記錄方式。
主張企業為員工幸福努力
看似哲學，卻是成功關鍵
問：但也有管理層反對，認為阿米巴分成小團隊，
獨立核算、自負盈虧，只是加劇內部競爭而已？
劉：稻盛在20年前就清楚講，不以金錢，而是以榮耀跟
績效，做為阿米巴激勵的方法。
其實阿米巴是區隔計算，但精神還是要合作。
如果（依阿米巴）分紅的話，就會造成內部之間過度競爭。
游：以前有人在推動利潤中心，卻很少成功，
因為各部門一直在計較得失。
但阿米巴經營，最終是為了打造一個企業的樂園。
這由我們創辦人（唐松章）來說，
第一是快樂的員工，
第二是滿意的顧客，
第三是得意的股東，
第四是達到和諧的社會。
但最終要打造企業的樂園，公司要賺錢，是不變的道理。
問：把經營分成小團隊，為何就能「把員工放在第一位」？
劉：（阿米巴成功要素）
第二個是授權，是激發員工鬥魂的方法。
因為每個員工承擔一個BU，自然會有鬥魂。
每一個BU都希望，在非常小的利基裡面成為頂尖。
我們有的阿米巴已經變成世界第一，比如IPC（工業電腦）。也有很多阿米巴像醫療、智慧物流，還沒有成為頂尖，但是也在努力、專注。
政治大學企業管理學系教授韓志翔答（以下簡稱韓）：
（稻盛體悟到）
企業經營，最終目的是要為員工的幸福來努力。
其實阿米巴是一種非常高壓的管理模式，每個單位不只是成本中心，還是利潤中心，要證明對公司的獲利有貢獻。
但它的經營模式卻是以人為本。在管理學上面可看到，
員工高度參與組織的決策，受到
好的對待、好的領導、好的福利，
員工（對公司）會產生高度的
「心理擁有感」（Psychological Ownership）。
員工會覺得自己是重要的一分子，這公司是我的，
不是老闆個人的。
他會以公司為榮，願意為公司做出任何的奉獻。
問：近來年輕世代多有一種「躺平」的形象，
會願意為公司奉獻嗎？
吳：或許一個人沒辦法當真正的老闆，但是你在小單位裡，為自己做的事情負責，也很像一個小老闆在管理自己的單位，（稻盛）認為這是組織活力的來源。
年輕世代反而會從中看到自己的價值。過去年輕人不喜歡待在某單位，唯一出路是離開公司。但他同時可以看到其他阿米巴，反而很有機會轉調。
問：稻盛和夫的哲學帶著濃厚的佛教、儒教思想，是否較適用在亞洲企業？
韓：從人力資源管理來看，西方學者談的
倫理領導（Ethical leadership）、
現在談的ESG（環境、社會、公司治理），
都有很多相通之處。
稻盛一開始創業，面臨員工來抗爭。他心想，我那麼
努力開發技術、貢獻社會，為何員工卻不領情？
他最終體悟到，員工來工作是為了生活更好，
求得更好的發展，因此修改了企業經營的優先順序。
他創造了員工物質上、精神上的幸福，員工才會願意在
分派的職責之外，為公司解決困難，甚至做到世界500強。
這和產業規模沒有關係，即使小規模的微型企業，
也能做到。
實踐人生也能效法他：
磨練自心成為更好的靈魂
問：為何比起阿米巴經營，稻盛和夫的「利他」哲學，
似乎受到更多推崇？
劉：我跟稻盛的學習，阿米巴大概占30％，
其他70％是他的人生哲學，這才是我學習的更大重點。
他在65歲就退休，又救日航，又創辦了盛和塾，
不斷教學生。唯有這種人生目的，
80歲才有力量去做這件事情。
只有心性的磨練和提升，是不會窮盡的。
不窮盡，才會讓你繼續維持活力，然後愉快興奮，
繼續維持力量。稻盛最厲害之處，就在這個地方。
問：但稻盛的精神，要如何在企業裡落地？
游：看起來非常簡單啊，考試都能考100分。
但說真的要歷經1、2年的時間，漸漸靠讀書會，
大家會達到一個共識。
假如人的思維都沒有改變，就變成小團隊在鬥爭，
總體是不會進步的。
問：要如何總結稻盛和夫的理念？
劉：你們的人生目的是什麼？
我的人生目的，跟稻盛一模一樣，就是 「提升心性、磨練自心，成為一個更好的靈魂，迎接未來的傳承。」
如果說我的人生目標，若以金錢來衡量，我早就達到了，就不會繼續激發員工。他的道理雖是修身養性，卻也同時成功經營企業，因此值得企業界學習實踐。
「所謂經營之道：動機良善，了無私心。」日本知名的企業家——稻盛和夫——在今天證實已於8月24日病逝，享壽90歲。稻盛和夫為京瓷、第二電電的創辦人，也是日本昭和時代與「經營之神」松下幸之助齊名的一代企業家，亦曾臨危受命，出面拯救面臨破產的日本航空。稻盛和夫不僅在日本國內享有盛譽，海外的中國、台灣也有不少崇拜稻盛經營理念的追隨者，並將稻盛與另外三位——SONY創辦人盛田昭夫、松下電器的松下幸之助、HONDA的本田宗一郎——合稱為「經營四聖」，雖然日本並無此稱號，但亦足見稻盛和夫的國際影響力。如今經營四聖都已告別人間，曾經叱吒風雲的日本企業史，又翻過了時代的一頁。
稻盛和夫1932年出生於鹿兒島，父親經營當地一間印刷工廠「稻盛調進堂」，原本在戰前稻盛家相對算是家境不錯，但戰爭的爆發讓全家人的命運陷入危難；稻盛和夫曾在專訪中回憶，自己的少年時代活在陰暗害怕、以及「鹿兒島日夜連續的空襲」恐懼之中。
稻盛家在空襲中被炸毀，一家人靠著親友接濟度日，加上稻盛一家有7個兄弟手足，家計負荷極大。經歷過戰爭的歲月後，稻盛和夫也順利進入中學就讀，一路往大學邁進。稻盛原本想要攻讀大阪大學醫學系，但落榜未能考取，而轉讀當時新設立的鹿兒島縣立大學工學系應用化學科。然而戰爭的陰影卻始終揮之不去，1955年畢業的稻盛，面臨日本社會環境在韓戰結束後的一段艱苦時期，許多像稻盛一樣的年輕人求職不易。結果幸運地在大學恩師的介紹下，稻盛進入京都的「松風工業」工作。
然而初入社會的稻盛，碰上了戰後百廢待舉的年代，薪資不穩定、甚至白做工的情況時常發生，苦於生計又無法發揮所長，成了稻盛和夫青年時代的人生苦惱。稻盛和夫回憶這段歲月，自認為是「倒楣的男人」，不過若是攤開當時日本社會的庶民面貌，稻盛和夫並非特別不幸的個案。
微妙的是，稻盛和夫的性格似乎有屢敗屢戰的韌性，也有研究家的精神，職場不順的稻盛決定自立門戶，1959年與松風工業的8名員工出走、創立「京都陶瓷株式會社」——也就是後來享譽國際的「京瓷」。
稻盛特別專攻陶瓷材料的研發生產，新技術研發成功之後，也剛好碰上了1960年代經濟準備起飛、各種電子產品大量生產的時代，特別是松下電器在當時的電視機熱銷風潮，製造所需的絕緣材料就是向稻盛的公司下大筆訂單，從此開啟稻盛的事業新版圖。
稻盛和夫將自己的事業發跡，認為是靠著「動機良善、了無私心」的精神而成功。在60～70年代的日本經濟起飛，稻盛和夫成為當時日本頗有名氣的實業家之一，在昭和時代邁入尾聲、泡沫經濟已見端倪的80年代，日本正準備「電信自由化」的通訊事業解放，當時稻盛和夫以自身經營的京瓷，聯合SONY、三菱等多家企業合資，成立「第二電電」（DDI Corporation），是當時象徵電信自由化的社會指標，而這家第二電電，也是後來日本電信龍頭之一的KDDI前身。
不過當初涉入電信事業，並非稻盛和夫的初衷，也有壟斷事業的掙扎矛盾，而稻盛和夫同樣以「動機良善、了無私心」（動機善なりや、私心なかりしか）省視自己，以此做為事業進軍的良心標準，最終勇於殺入市場。
平成的2000年代，進入70歲的稻盛和夫已是日本德高望重的企業家代表之一，常與松下電器的松下幸之助、SONY創辦人盛田昭夫、以及HONDA的本田宗一郎相提並論。聲名遠播的結果，讓海外的中國、台灣出現了不少崇拜者，在中國也有人將這四人合稱為「日本經營四聖」，或相對於「經營之神」松下幸之助，而把稻盛和夫冠上「經營之聖」的名號——實際上無論是「經營四聖」或「經營之聖」，都不是從日本本地出現，而是中國受其影響的讚譽與投射。
或許是出於此種親近感，稻盛和夫和中國確實有親密友好的關係，也是兩國之間推動「日中友好」的搭橋者之一。2009年中國的國慶60周年閱兵典禮，稻盛和夫就是受邀觀禮的日本來賓之一。
不管是稻盛和夫的著書、或是談論分析其經營之道的書籍，除了日本之外的最大海外市場，就是中文出版業界。而稻盛和夫代表性的「阿米巴經營法」（アメーバ経営），更是致今許多企業經營的教材；所謂的阿米巴經營，是稻盛和夫從京瓷和整合第二電電經驗而來的構想，當一個企業組織成長到一定規模時，通常會出現效率空轉、組織臃腫的弊病，阿米巴經營法如同其名，讓團組分裂切割成6到10人為單位的小型團體，以獨立核算（日文說的「独立採算制」、「部門別採算」）的方式，重新拉起團體的效率和責任心，進而讓組織繼續運轉下去。
這套阿米巴經營法常是企業經營的教材心法，出名的原因之二，也在於後來稻盛和夫與日本航空的重整。稻盛和夫經營故事中另外最為人稱道的，是他晚年臨危受命，來接手重組面臨破產危機的日本航空。2010年日航申請破產，當時執政的民主黨政府（時任首相鳩山由紀夫）找上稻盛幫忙，已從第一線退休的稻盛，當時以78歲的高齡出任日航的榮譽董事，希望藉由他的度過泡沫危機的經營之道，挽救岌岌可危的日航。
而日航也很幸運地在稻盛和夫的出手下，拉回了經營利潤，2012年讓日航重新上市。完成這個歷史任務之後，稻盛和夫於2013退居經營幕後，專心於稻盛財團的運作，以及「盛和塾」繼續培育下一代企業家。
2022年8月30日，日本已證實稻盛和夫於8月24日於京都自宅中病逝，享壽90歲。昔日的「經營四聖」，至稻盛的離世為止，都已經告別人間。儘管包括稻盛在內，這些昭和戰後企業家的成功，自有其時空背景因素，經驗與觀念移植當代未必適用，但都是以自身見證了日本一代企業經營史，影響了無數投身商戰的企業戰士們。
或許雋永的仍是稻盛和夫的唯一心法：
「所謂經營之道：動機良善，了無私心。」
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