作者／楊竣傑、黃奕霖Web only第218期 2022-04-29
敏捷管理小辭典
軟體工程界於1990年代提出，用以快速開發軟體的方法學，強調快速迭代、縮短週期、跨組織面對面溝通。
2001年由17名軟體開發人員發布「敏捷軟體開發宣言」，
以及延展至企業管理端的「敏捷管理法」，
核心為：
以顧客為導向、高效溝通、自組織及持續學習，使用者擴及教育、設計、服務及政府部門，成為近年風靡的管理術。
運用敏捷管理，該注意的三件事：
- 主管請改變思維，讓 團隊 享有 專案自主權。
- 敏捷 不是盲目快速，而是 確定 先後緩急。
- 面對面溝通，與員工建立 共同規則與信任感。
一場疫情，徹底改寫人們習以為常的生活型態，在全球化與科技變革的推波助瀾下，企業的工作模式、時間安排與經營模式也隨之發生劇變。為了因應市場與環境的快速變遷所帶來的挑戰，「敏捷式管理」（Agile）逐漸成為熱門關鍵字。
敏捷式管理不是個全新概念。這套源自軟體工程界快速開發軟體的方法，強調快速試錯、即時回應、再選定優先順序機動調配資源。在經營環境瞬息萬變的壓力下，逐漸被愈來愈多企業採用，拓展至製造業、航空業、金融業等。
美國電商龍頭亞馬遜（Amazon）、金融集團摩根大通（JPMorgan Chase）、線上影音串流平台網飛（Netflix）乃至於英國政府，都在運用敏捷管理發揮最大效益。
「敏捷不會一開始就很幸福，而是在幫助我們面對現實的狀況。」當不分領域，大家都想靠敏捷轉型、提升效率時，你真的了解席捲全球的敏捷管理內涵嗎？
掌握敏捷管理4大原則：不確定性轉優勢，團隊合作找共識
首先，得先釐清字面上「敏捷」的意義。
它指的並非以極短時間完成專案或產品，而是
透過排定優先順序、快速迭代與反饋後，凝聚團隊價值，
更貼近客戶與市場需求，絕非只重速度，
卻毫無章法地不斷推新品。
「傳統流程要花上一年的時間證明是錯的，敏捷只需要兩星期就能得到驗證，並根據市場反饋即時做出調整。」
敏捷管理得符合4大原則：上充、下喜、裡應、外合。
①上充：《哈佛商業評論》強調，領導人得先把自己變得敏捷，才能領導敏捷團隊。
「只有工程師想做的敏捷，起不了什麼作用，」徐柏峰話說得白。若不從副總以上高階主管先相信敏捷的成效、授權跨部門協作，啟動敏捷並不容易。
②下喜：推動敏捷轉型，基層員工要喜歡、買單，才能在跨部門運作時願意自主合作。
若員工只注重升官、績效，各有盤算，中階主管喜歡權力一把抓，就難以推展。
為使員工相信敏捷對組織及個人發展有益，領導人啟動敏捷時，需強化「誘因」，最好大幅翻新績效考核與薪酬制度，對半信半疑的員工製造「推力」，才能在改變的「陣痛」中留住人才，徹底扭轉組織文化。
③裡應：推動敏捷式管理，最好先由小團隊嘗試。
第一批負責推動的成員最好要像「海綿寶寶」，願意吸收新事物、樂於分享，才能由小團隊逐步拓展至大部門。
④外合：「外部意見比較客觀，透過外部顧問或教練，可協助團隊分析問題與進行專案，」。若領導者有決心，透過外部力量，可更快找出盲點與方向。
徐柏峰強調：「敏捷的關鍵為『轉型』，只要是因需求而啟動，無論走向是方或圓，領導人都應接受。」
從「快速失敗」中「快速驗證」想法和假設，
這才是敏捷的價值所在。
《Agile成功法則：敏捷實作者的解決方案》
一書中提出的觀念：
「敏捷說的是接受改變的不確定性，學習把不確定性轉為
自己的優勢。」
主管請換腦：權力不再一把抓，接納新法拚改造
因此，無論企業運用Scrum、Scrumban等任何一種敏捷法，主管都得先帶頭「換腦」，才能讓組織轉型、改變態度。
知名UX／UI設計公司AJA大予創意，客戶涵蓋星宇航空、台新Richart、中華航空、Yoxi等，就是藉由敏捷式管理，排除阻礙員工進步的工作心態，轉化為自主、積極性企業文化的實例。
大予創意使用經驗設計總監陳文剛說，公司本來約有18名員工，同仁的自主性不高，「很多案子未經我同意就停擺了，更鮮少互相討論，設計的產品即使努力也不夠好，」他說。
為改善對組織不利的現況，大予開始實施敏捷式管理。他坦言，一開始得面臨人員因不適應而離職的考驗，一旦從上到下存在觀念差異，就難以推動。
所幸後來大予決定以彈性工時與自評獎金制度為輔，作為安定人心的措施。
啟動5大做法：循序漸進求改變，當面溝通最有效
究竟在啟動敏捷轉型時，組織該如何實踐，才不會淪為「紙上談兵」？曾在線上英語教學網站TutorABC帶領跨部門協作的箴亞管理顧問公司負責人游舒帆，歸納出5項逐步實施敏捷式管理的正確做法。
①「建立信任感」是鳴槍起跑時，贏在起跑點的關鍵。
由於敏捷團隊
多由一名敏捷專家（Scrum Master）、產品負責人（Product Owner）與包括IT、行銷、業務等部門成員組成，會衝擊既有組織運作。
管理階層得承諾與信任團隊，團隊也需信任管理階層。即使初期專案跌跌撞撞，雙方都得沉得住氣、逐步精進，敏捷團隊才能在信任感基礎下，獲得更多自主權。
②第二步為「建立共同規則」。
游舒帆認為，傳統的瀑布式管理是直線進行，往往前線業務提出需求，後勤部門花上大半年製作的產品，最後卻不被客戶接納。結果業務與工程師彼此心存芥蒂，耗費成本又影響公司氣氛。
啟動敏捷後，IT或後勤人員最好先參加業務會議，了解市場需求，即時、迅速依數據告知前線人員可行性，一旦建立共同規則，雙方一起打拚，就能排除溝通阻礙。
③「把專案切小，讓團隊專注在最優先案件上，」游舒帆表示。
企業內先由敏捷小隊或戰鬥小組嘗試後，每個團隊都要成為對結果負責的「自組織」，不能再毫無章法亂開需求，得學著從多如牛毛的各種工作中擬定優先順序。
敏捷的核心價值：優先處理需「火力全開」的專案。
另一方面，若主管本身不懂敏捷式管理，游舒帆建議
專案團隊先找一個專案嘗試，
透過切割專案、每日立會（Daily Scrum）討論、反饋，創造50％的效益後，再告知主管：
「我們正在用敏捷開發，創造不錯的成績，老闆要不要聽聽看？」此時主管勢必感興趣，就可減少推行阻力。
④游舒帆回想，在TutorABC時，公司曾想在兩岸推出4個產品。
以往都是待產品全數完成後同時推出，但他建議先推出已完成專案，並發500份EDM測試，效果不佳就換對象；一旦轉換率達2％，就擴大實施，降低同推4項產品卻各僅0.1％轉換率的風險。
藉此可在詭譎的市場中提升確定性、降低風險，使團隊產出更快、更好、更有價值。
⑤《敏捷宣言》中開宗明義提到：「面對面的溝通，是傳遞資訊給開發團隊及團隊成員間效率最高且效果最佳的方法。」
別再只靠投影機播放公司目標或視訊會議，就想使全公司敏捷地動起來。
讓每個人面對面，透過「看板」或便利貼標示，將專案需求、進度、問題都一一明列。
即使遇到瓶頸，當團隊內每個成員的眼神都專注望向同一點時，那一刻，所有人在同一條船上，此時才能使敏捷大軍成形。
敏捷式管理的概念並不複雜，它沒有太高的進入門檻，只需不斷在實踐中練習。
透過4大觀念與5大行動，在凡事沒有標準答案與多變的今日，試著先透過每次踏出的一小步，創建更敏捷的一大步。身為高階經理人、中階主管或基層員工的你，現在就能啟動！
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