2015年7月3日 星期五

2015 2016 左永安顧問 TTQS EMBA ICAP 共通核心職能 專家顧問團 專家學院 中華民國 CMC認證組織 消費者的兩極化:極品(Ultra-premium)與商品(Commodity) 顧客購買行為漸漸趨向價格─價值連續線(price-value continuum)的兩端,在其中一端,顧客選擇花更多錢(有時候甚至多出很多),購買他們認為高品質的品牌,例如蘋果、蔻馳(Coach)、維珍航空(Virgin Atlantic)或賓士汽車(Mercedes-Benz)。另一端的顧客,購物完全是看價格,而且要求供應這端市場的業者大減價,例如沃爾瑪(Walmart)、好市多(Costco)、西南航空(Southwest Airlines)或起亞汽車(Kia)。

全球最大商業書摘網站getAbstract 2014年年度選書,亞馬遜網路書店4.7顆星評價。

撰文者:數位書選 發表日期:2015/05/15

消費者的兩極化:極品(Ultra-premium)與商品(Commodity)

零售銷售數字清楚顯示的社會趨勢之一,就是零售的各個部門都有強烈的顧客兩極化現象。顧客購買行為漸漸趨向價格─價值連續線(price-value continuum)的兩端,在其中一端,顧客選擇花更多錢(有時候甚至多出很多),購買他們認為高品質的品牌,例如蘋果、蔻馳(Coach)、維珍航空(Virgin Atlantic)或賓士汽車(Mercedes-Benz)。這些品牌已經奠定奢侈品或奢華服務業者的地位,並傳達購買者的某種生活風格或姿態。之後,這些企業就能對他們的產品和服務收取高價,而顧客似乎樂於付出高價,以便享有高價所代表的額外價值。
而在另一端的顧客,購物完全是看價格,而且要求供應這端市場的業者大減價,例如沃爾瑪(Walmart)、好市多(Costco)、西南航空(Southwest Airlines)或起亞汽車(Kia)。這些企業能成功是因為經濟實惠本身就是一種品質而顧客也樂見業者能以大減價滿足他們的基本需求,擴大他們的購買力,以便挪出一些資金偶爾奢侈一番。這些企業能成功,是因為他們能抓住大半的現有市場,再利用提升規模與產品範疇的效率繼續壓低價格,以維持甚至提高自己的獲利。
沃爾瑪肯定是商品領域的霸主,在零售通路強大到二○一二年的營收超過四千七百億美元,約占美國GDP總值的三%以上

其實,沃爾瑪二○一二年的獲利一五七億美元,幾乎等於傑西潘尼(J. C. Penney)同年的總營收一七二.六億美元。
中階零售商如傑西潘尼、西爾斯(Sears)、凱瑪(Kmart)以及梅西百貨(Macy’s),門市營收都遭到嚴重侵蝕,而線上通路的效率又遠遠不如亞馬遜或沃爾瑪。
因此,這些中階業者將繼續急遽衰退,而且可能到了二○二○年已不復存在。
而原本供應品質─價格連續線中間階段的業者,在市場大風吹落幕、顧客終於掏錢出來時,將再無立足之地。前面提到那些麻煩纏身的企業,隨著消費者能夠從開放市場與幾近完美的競爭中獲取所需之後,很快就會變得無足輕重。
當然,顧客還是會在這些地方選購商品,就算只是為了享受逛街購物這種愉快的社交活動。不過,這些逛街的人在準備買東西時,有越來越高的比例會利用行動科技,針對他們打算購買的項目立刻進行比價。遇到這種狀況,零售商將失去所有的定價能力,也失去在顧客鄰近地區設置零售地點所能掌握的地方市場優勢。只要運輸成本可以控制,顧客大有可能從網路上找到更便宜的同項商品,而中階市場零售商將流失這筆原本投資實體門市所要促成的銷售。
定價能力悄悄轉移到消費者端的情況,將持續侵蝕中階市場公司差異化的能力。他們的獲利能力太低,無法靠品牌形象或高體會(high-touch)的顧客服務推銷,而他們的固定成本與變動成本又太高,無法跟折扣連鎖商店在價格上競爭。因此,這些公司發現自己身處零售業的荒原,鮮少能在未來十年存活。

實體零售業的崩毀:數據決定誰是贏家

傳統零售業因為線上競爭而嚴重受創並不令人意外。實體零售業衰退的近期受害者包括博德斯書店(Borders)、百視達(Blockbuster)、Filene’s、Ultimate Electronics、Metropark以及Super Fresh Foods。
此外,還有幾家知名零售品牌的財務陷入困境,包括OfficeMax、Pacific Sunwear、RadioShack、Rite Aid、西爾斯、凱瑪、Talbots以及傑西潘尼。這些公司眼看著店內營收急速下滑,而維持這些實體市場的成本卻隨著通貨膨脹而持續上升。
到了二○一二年的假日購物季結束時,一些重要的中階市場連鎖零售業者都宣布,計畫關閉全國幾家分店,包括
  • 百思買(Best Buy,關閉約20-25%的分店)
  • 西爾斯(關閉5-6%的分店)
  • 傑西潘尼(關閉30-35%的分店)
  • Office Depot(關閉10-12%的分店)
  • 巴諾書店(Barnes & Noble,關閉30-40%的分店)
這些企業大多因為消費者將花費轉到線上通路,營收受到重大侵蝕。而且因為這些線上通路導致消費者定價能力轉移,他們的獲利又受到更大的衝擊。
難道這些就意味購物中心走上末路了嗎?不大可能。雖然有些傳統零售業者在掙扎求生存,其他業者卻蓬勃發展。
有什麼可以解釋零售業贏家與輸家之間的這種差別?一言以蔽之:數據。
這些零售業者結合地利之便與顧客數據的力量,在網路強勢競爭下,依然擴大營收與獲利。這些業者明白,讓顧客實際光顧門市對於準備購買有何價值,而且添上所有關於這個顧客的有用資訊。聰明的零售業者利用顧客在場的固有優勢完成交易,巧妙應用的正是讓網路購買沛然莫之能禦的顧客數據。將這兩種因素加在一起,零售業者或許得以復興。不能擁抱顧客情境的力量,企業將在面對數據啟動的競爭之際節節敗退。

結合實體與網路的新銷售模型

傳統零售商可說有一項策略優勢優於線上零售業者;他們可以提供顧客親身的真實購買體驗。這些業者利用門市讓顧客實地瀏覽商品,讓逛街購物成為一種打發時間的活動或體驗。零售業的「購物娛樂」(shoppertainment)這種看法,無疑有些真實成分,因為很多人都會承認,就是喜歡去一家商店裡面逛逛。很多傳統零售業者低估了亞馬遜等線上零售商的力量,因為線上業者無法複製地區性購物中心所能提供的實體購物經驗。
不過,提供這種前端消費經驗不見得代表門市就必須依照傳統方式營運。事實上,有一些新的零售業者提供令顧客滿意的現場購物體驗,又以網路的管道滿足他們的需求。就拿男性服飾業者Bonobos為例,這家連鎖店提供零售場所讓消費者瀏覽產品,試穿看看是否合適和感覺如何,還可以考慮不同的材料與剪裁。一旦顧客的尺寸和偏好都記錄下來,Bonobos就利用這些資訊接受顧客的訂單。不過,Bonobos的顧客不是在商店裡就拿到購買的東西,而是從中央倉儲直接寄送給消費者,簡化公司的物流、庫存管理,以及處理流程。
雖然許多傳統零售業者很不滿顧客只是把他們當成當地的「試衣間」,之後卻在網路上買東西,Bonobos卻是利用這種行為,明確界定他們的業務模式。他們的零售空間就真的只是試衣間
滿足顧客需求則是交由中央管理,幾乎就跟所有網路公司一樣。Bonobos的顧客因此同時獲得實體和線上世界最理想的部分:親臨零售地點的購物娛樂體驗,以及線上零售提供的低價和高效率服務。像Bonobos這樣的公司清楚顯示零售業如何改變社會。企圖對抗這股趨勢的企業,可能發現自己漸漸邊緣化,而且門市日益冷清。
其他業者則尋求差異化,施行全新的業務模式。引領這波新攻勢的是電子折價券巨擘酷朋。二○○九年推出、並建立利用團購力量新模式的酷朋,成為史上最快達到營收十億美元的公司,花不到三年的時間就達成目標。很顯然,酷朋賺的錢越多,零售商和傳統折扣零售通路能得到的錢就越少。因此,酷朋的表現越好,從傳統零售業者的營收大餅咬下的分量就越大。

零售業即將面臨的獲利殺手:從酷朋到U-Deals

儘管酷朋的股價表現算不上亮眼,卻很難說它的業務模式不成功;酷朋的業務模式是由酷朋找出願意提供高額折扣給買家的賣方,買家集合對產品或服務的需求,組成套裝式交易。零售業者每次贊助交易時,就得放棄部分獲利(有時候是極大比例的利潤),以銷售給更多的顧客。零售業者收到的總利潤金額變得更大,但每一筆交易的獲利卻大為縮減,再加上酷朋收取的手續費,零售商發現獲利能力反而流失了。
酷朋的缺點就是業務模式無法創造價值
而是將價值從零售業者端轉到顧客端,而且在過程中拿走自己應得的一份。酷朋可能會說,透過他們安排的這些交易,零售業者得到的顧客比沒有團體折扣時更多,可以擴大整體市場。這種說法或許有幾分道理,但並沒有改變酷朋透過交易手續費創造幾十億美元營收的事實。這些營收原本可能屬於使用酷朋的零售商。因此,酷朋的模式可說加速了零售業在當今市場的死亡。
由於酷朋的商業模式成功,其他業者幾乎不可避免會發展出更多變化。其中最新、也可能最成功的一種變化,就是由新創公司Loopt創立的U-Deals。U-Deals採用的模式和酷朋相反,他們不是由零售商建立套裝交易賣給團購顧客,而是由U-Deals召集有共同需要的顧客群,匯集他們的需求。之後再向鎖定的賣家提出交易,看對方是接受還是拒絕。U-Deals要有明確地點,因為團客必須挑選他們想要提出交易的零售商。
我相信這種半反向拍賣(semireverse auction)的模式將跟酷朋一樣成功。很簡單,因為這種模式讓各方皆大歡喜,而且自然結合社群化與情境化,這些我們稍後會討論。就像酷朋,零售商每筆交易放棄一定程度的獲利能力,以便賣給團客,賺取更多總獲利金額。顧客滿意是因為能以更好的條件得到他們想要的產品或服務,而Loopt滿意是因為能從交易中賺取利潤,還獲得大量有效顧客數據可供分析。
像U-Deals這樣聰明的模式,還是可能很快就被真正由顧客驅動的反向拍賣模式超越,也就是團客將他們的需求湊在一起,集體向全球市場提出要求。不同於鎖定特定賣家,這種模式開放任何賣家投標,導致競爭更大,可能也為參與的顧客省下許多。當然,這種模式將進一步加劇零售業的衰退,因為獲利持續被越來越有見識、也越來越有影響力的顧客群侵蝕了。
編按:本書對於多元的商業模式提供了簡潔的說明與良好的案例,更重要的是以產業的角度去解釋這些商業模式所帶來的影響。