賺錢的事與值錢的事，往往是兩件事。創業的痛苦很大在於此。
我是蛋黃2016-05-31
《窮爸爸富爸爸》裡，有個故事：
一個村莊沒有水，村長就委託兩個年輕人，給這個村莊供水，
村民向他們支付費用。
第一個年輕人艾德，馬上買了兩隻大桶，每日奔波於10裡以外的湖泊和
村莊之間。艾德立即就賺到了錢。
另一個人叫比爾，自從簽訂合同後，他就消失了。
半年後，比爾帶著一個施工隊和一筆投資回到了村莊。過去的半年時間裡，
他做了商業計畫，找到了投資，註冊了公司，並雇用了專案施工管理的
專業人員。之後，又花了一年多的時間，比爾修建了一套從湖泊通往村莊的
供水管道系統。
清水從水龍頭中湧出的那個瞬間，艾德的生意被摧毀了。他賺了一年半的錢。
這個故事還是挺形象地說了，賺錢的事與值錢的事的不同。
賺錢的事的核心，是當下的利差。現金現貨，將本求利。
但是，你賺錢的時候，別人在設計一個更大的結構覆蓋你，
當比爾的水管接通，艾德憤怒妒恨哭天搶地找村長都是沒用的。
一個時代結束了，就是結束了。
所謂互聯網+ 對傳統企業的進攻，大致如此。
而值錢的事的核心，是結構性價值，它的兌現時間在某個未來。如同，
比爾的供水系統，在擰開水龍頭，清水流出之前，他所面對的，
是日復一日的現金消耗，以及所有人對他的無盡質疑——
我們到底能不能完成這件事，接通水，賺到錢？
從投資人角度看比爾的水管，要基於對市場需求與供給能力、成本結構、
市場變化概率的評估後，進行估值、投資，然後建設、收益分成。
比如市場需求有多大。沒有水管之前，艾德每天從湖中打水運到村裡，
村裡的人不一直是這樣過的嗎？
但是，有了水管，不但可以規避因為艾德某天身體不好，某天家裡有事導致
的供應能力不穩定外，人們可以7*24小時用水，還可以洗澡、清洗房屋，
用水的需求大大擴大了。人們有各種使用水的想像力，只是之前，
供應能力被限制而已。站在變化看市場需求，及投入的成本是否值得。
接著，村中，是否有未發現的水源，可以打出井水。然後建同樣的管道和
比爾競爭？
那麼，策略應該是在地下水沒被發現之前，先擊垮競爭對手艾德。接著，
如果有人發現地下水，就應該果斷兼併。壟斷供應能力。
所以，前段創業歌謠“C輪死、D輪合 ”描述的美團點評、滴滴快滴的故事，
其實都是湖水兼併井水的供應能力的整合。以免由於市場容量大致確定，
同質化競爭而降低利潤。
還有什麼風險呢？地下水脈突然動了，湖幹了井枯了，這屬於天災，算倒楣。
但，如果，水管開通之日，突然收到通知，說這個村莊的位置，屬於三峽淹沒區。
一年後，整個村莊將被淹沒進入水庫之底。所有村民都要在一年內搬遷走。
這就是，比爾設計的結構，敗給了一個更大的結構。
那就，所有人都白乾了。
如同O2O大戰中，那些做了個APP，然後圍著某個樓盤社區殷勤服務了
一年之後灰飛煙滅的小O2O商家。
未來，在這個領域，我們將看到無數結構的擠壓和整合，
直到成為一個堅固有效率的大結構。如同美團之於千團大戰。
這也大致解釋了，為什麼京東不賺錢，但是它值錢。
京東在這個過程中，建設了一個巨大的結構——
以京東物流能力為代表的整個京東的運營系統。
京東值錢的，是這個結構。
如同比爾，擁有的是那個溝通湖泊與村莊的供水系統：湖泊並不是比爾的。
京東一直虧錢，但是，它的結構一直在擴張，不斷覆蓋更大的空間，
並且它的系統效率未被其他電商超越。這就是一個不賺錢的公司的值錢所在。
能夠看清一個更大的時空裡，產業結構模式，乃至社會結構模式的變化，
就是戰略能力。
所以，2003年，30出頭的丁磊（網易創始人）成為中國首富。
為什麼？因為，中國有14億人口，10年之內，一定會產生5億以上線民。
這樣一個即將爆發的巨量市場。
2003年的中國，還沒什麼像樣的互聯網公司，那時的丁磊，
如同十六世紀登陸南美洲的西班牙人，那群人，在西班牙，也許不算太厲害，
但是在廣袤的南美，他們就是沒有對手。
再講一個關於賺錢和值錢的真實故事。
好久以前的UC流覽器的故事。
2004年幾個搞技術的兄弟，在功能機時代開發出UC流覽器，
可以手機流覽網頁。他們幾個通過給移動公司，開發定制版本，也賺了一些錢。
當時還在聯想投資的俞永福發現了這個項目，他告訴幾個兄弟，
這個項目有價值，但是你們的做法不對。
俞永福在和雷軍溝通這個項目的時候，雷軍的建議是，既然你對這件事的
戰略想的這麼清楚，你就應該加入，親自把這個戰略實現。和兄弟幾個談，
你加入，你當CEO，他們幾個管技術產品，你負責戰略、融資、市場和BD。
2006年12月，俞永福和雷軍的投資一起進入了UC流覽器。現在看，
那是多麼兇險的時刻。就在1個月後的2007年1月10日，
約伯斯發佈了IPHONE，宣告了智能手機時代的來臨。
功能機及基於功能機的軟體，那一刻集體被判了死刑。滅頂的洪水已經啟動，
正在流向比爾的村莊。
但是俞永福利用他熟悉資本和宏觀戰略格局的優勢，快速融資，
搭建精英BD團隊，與手機廠商合作與移動公司合作，
在智慧機還沒有普及的最後3年窗口期，把UC流覽器的裝機量擴大了100倍。
把UC流覽器從一套套訂制賺錢的軟體系統，變成了一個移動互聯網的
流量平臺。功能機滅頂前，UC，上了方舟。
說到雷軍，我最感激他的，還真不是2008年他投資我，當時年輕不懂事，
拿人家錢拿得理直氣壯。
投資我一年之後，雷軍問：公司還有錢嗎？
我說了個數字。他很吃驚，問，為什麼還剩這麼多錢？
我說，因為這是自己第一次創業，不是很有信心，怕還沒來得及把產品做好，
錢就花光了。
所以，以戰養戰。一邊做旅遊網站，一邊還作點廣告公司的生意，幫旅遊城市、
旅遊景區做宣傳策劃賺點小錢。
我看雷軍眉頭緊鎖，於是像報告成績似的說，現在有多少個景區和城市的
廣告語都是我寫的BALABALA。
雷軍說：
“梁寧，以你的才華，如果你想做廣告，你大可以加入任何一個大廣告公司，
去做一個最優秀的廣告人。但是，你現在創業，要做的一個互聯網產品。
作為創業企業，最核心的資源，就是CEO的精力。你就應該全力以赴，
把100%的時間和精力都用上去，把這個互聯網產品做好。
我建議你不要再分精力去賺這些小錢。剩下多少錢，花完為止，
看你能不能把你構想的做出來。作為投資人，我願意承擔資金的損失，
也不想看到你抱著一個小廣告公司，耽誤時間。”
這是我受益最大的一次談話。極其感謝雷軍。非常感謝。
做賺錢的事，還是做值錢的事，都有視窗期，時代總是在變。
賺錢的事，難在收手。好似股票要拋出，才能論輸贏。
而做值錢的事，難在，看清存在于未來時空運作的新產業結構，
然後全力以赴，以最快的速度把它搭建出來。
定戰略、配資源，說服、說服、堅持、堅持、整合、整合，
死扛到結構開始運作並全量覆蓋的那一天。
所以，做值錢的事，更難。
創業者最難的，是苦苦堅持時的心理負擔：
放棄賺錢的機會，初衷不改，想搭個大系統成為大企業家，
結果中途敗了，成了騙子。
唉，創業維艱。
還在奔跑的人，請加油！
來源： 梁甯-閑花照水錄
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