2024年4月1日 星期一

2024 04 02左永安 顧問/講師/委員 BC2-1 團隊精神 與 團隊合作 BC2-1-1團隊的意義、組成要件及 發展階段理論 麥肯錫、Google都會使用的「360度同儕互評系統」, 《別讓績效管理毀了你的團隊》 作者譚拉.錢德勒(Tamra chandler) 塔克曼團隊發展階段模型(Tuckman Stages of Team Development Model)階段一:形成期(Forming)階段二:風暴期(Storming)階段四:表現期(Performing)行動期 階段三:規範期(Norming)階段五:解散期(Adjourning)人才發展品質管理系統 Talent Quality-management System 若想要追求金牌 國立臺灣大學 臺灣師範大學 EMBA 找左永安顧問輔導 ESG PMP HRD ICAP 人力資源管理 關鍵就業力 共通核心職能

 領導 Leadership  團隊管理 

2022-01-27整理‧撰文 莊文源 經理人







 



年火紅的 Netflix 西班牙搶劫劇《紙房子》


你是否曾經羨慕過,看見別的組織合作無間,各司其職拿下優秀成果;

另一邊卻想著自己的團隊,為什麼總像是一盤散沙,

光是協調溝通就要耗去大把時間?


其實,每個團隊或多或少都會遭遇一段媒合、衝突的過程

才能轉化成團隊合作,

需要經過反覆調整,才有辦法變成事事練達的樣子。


小型團隊更要講求合作無間

            1965年,美國俄亥俄州立大學(The Ohio State university)

教授布魯斯‧塔克曼(Bruce Tuckman)

在其論文《小型團隊的發展序列》(Developmental Sequence in Small Groups)

中就提出「團隊發展的 4 個階段」;

又於 1977 年加入第5個階段,形成了至今仍被廣為應用的

塔克曼團隊發展階段模型(Tuckman Stages of Team Development Model)」。

           

塔克曼團隊發展階段模型用在解釋「團體成型」到「完成任務」

之間會經歷的一連串狀態,

「團體」可指剛起步的小型企業,也可以是公司中為專案而生的團隊

這類型團隊的共同特徵,

都是人數不多且每位成員之間緊密聯繫,若有效整合則能夠事半功倍,

反之,則容易因為摩擦而拖累整體進度。


不只專案執行,連搶銀行也需要的團隊發展模型?年火紅的 Netflix 

西班牙搶劫劇《紙房子》是在講述主謀「教授」召集了一群來自各地的好手

搶劫皇家金庫,透過事前培訓、規畫與分工,一夥人潛入並掏空金庫

同時還要調節團隊內部衝突,最終教授成功帶領著一群火爆的搶匪們,

成功搶劫的故事。 


整個過程也可以利用「塔克曼團隊發展階段模型」

來解釋,以下分別解釋各個階段的含義,並以紙房子作為參考例子:


階段一:形成期(Forming)

團隊發展中的嬰兒與孩童期,團隊的成員第一次相聚,充滿不確定性,

成員之間需要建立互信關係工作的準則 與 團隊共識  尚未建立。

在這個階段中, 領導者可以

清楚傳達團隊成立的目的與願景、協助成員發展個人目標及任務

也是讓成員熟悉彼此,凝聚團隊向心力的重要階段。

教授在團隊形成之初,就提供了完善的發展走向,

確保內部成員都能了解計畫的挑戰、方向和目標。

因此在團隊草創階段,他做了以下安排:

1. 使用代號,不使用真實姓名,且成員間不能有私人關係,

   都是為了讓彼此能專注在眼前的任務上。

2. 依照成員的背景,分別給予最適合的職位。

    例如駭客背景的「里約」,能夠擔任團隊的工程師;

    油井焊接工「波哥大」則負責操作器具、鑿穿金庫的大門等,每位成員各司其職。

3. 針對搶案內容,教授也制定了相關的培訓課,不僅模擬過程,

    也假設各種突發狀況,藉此培養危機處理能力。


階段二:風暴期(Storming)

風暴期相當於團隊發展中的青少年叛逆期,

團隊內部的差異漸漸浮現、意見與衝突增多,

甚至開始形成派系,質疑對方的觀點是否正確,

成員也容易在求取共識的過程中爭吵。

在這個階段, 領導者應該站出來主持解決衝突 ,

鼓勵成員針對差異提出看法

引導雙方站在彼此的立場思考,找到解決方案。

同時也應該落實工作規範,訂定團隊成員一致認同的標準。

在搶案中,成員內部曾經分裂成兩個派系:

團隊利益為上,承擔著被逮捕的風險,先將黃金運給金庫外的同伴;

或者是

以自己的安全為重,把黃金留在身邊,當作與警察交涉的籌碼。


兩批人馬會吵得不可開交,正是因為缺乏領導者「教授」做出統一的指揮;

直到後來由副手「里斯本」出面主持計畫,

除了詳細解釋團隊當前處境,也化解了派系之間的不愉快,

才能讓後續的合作更加順暢。


階段三:規範期(Norming)

這個階段代表團隊已經逐步走向成年期,成員已彼此熟悉,

更加專注於完成任務,也能夠自主規範出彼此都能接受的行為準則,

達成契合的工作模式。


在這個階段, 領導者可以開始嘗試下放領導責任,製造互相信任的機會 ,

並適時從旁提供協助。

或者可以用透過獎勵機制來激發成員提升工作效率。


搶匪與警察對峙時,全由教授負責談判。

同一時間在銀行深處的金庫中,教授也已經安排好技術工波哥大

全權掌管運輸黃金的任務,並由波哥大指揮該任務的核心團隊;

團隊中較為年輕的「馬提亞斯」則被交辦看管人質的責任,

不需要與警方硬碰硬。


教授除了讓每位成員在適合的位置發揮所長,同時也透過授權,

激起成員的責任感,不必等待教授的指示,能獨立做出決定,

藉此提升團隊的效率。


階段四:表現期(Performing)行動期

這時團隊已經進入成熟期,所有成員都致力於目標,

也清楚彼此的角色與職責;

已經不需要領導者從外部監督,就能夠積極主動地完成自己的工作。


在這個階段, 領導者只要擔任顧問的角色

確認行動方向正確、確保績效能夠穩定攀升 ,

甚至不必參與每一個環節,讓團隊成員自行解決問題即可。


搶案中的小插曲,是身處在外的教授一度失聯,

雖然讓銀行中的眾人感到不確定、緊張。

不過此時的每個成員都清楚知道自己被交辦的任務,

不至於讓整個團隊停擺,頓失方向。

即使沒有教授時時刻刻緊盯在旁,每個成員也都能出色地完成手上的任務。


階段五:解散期(Adjourning)

因為特殊任務而組成的團隊,在達成目標後,成員間的不確定性又會開始上升,

工作動機逐漸下降,需要等待新任務,才能讓團隊回到「形成階段」,

或者是直接面臨團隊解散。


領導者在這個階段,可以讓成員間

清楚了解彼此的貢獻,獎勵成員、為 團隊的集體成果做出結論,

或者鼓勵成員著手進行下一個任務 。


教授帶領眾人順利完成搶案並瓜分黃金後,也隨即面臨到團隊解散的問題。

身為一位領導者,他除了回顧過程,激發彼此的凝聚力,

也不忘感謝成員間為彼此付出的努力。

尚不確定下一個搶案在哪裡,也為眾人能否再次齊聚一堂留下想像。


專案結束後,領導者還能夠做什麼?

專案結束後,即使團隊解散了,共事過程累積的經驗也不會消失;

領導者可以透過績效評估,帶領成員一同檢視自己在專案中獲得多少經驗。


除了為個別成員與團隊的績效打分數,

若要有效使「個人」與「團隊」一同成長,

也能夠參考《別讓績效管理毀了你的團隊》

作者譚拉.錢德勒(Tamra chandler)提出的方法,

在評鑑個人時,一併把團隊的「終極目標」納入。

詢問成員:

為了達成團隊目標,個人的短、中、長期規畫是什麼?以及

經過本次專案,獲得哪些學習與調整?

讓成員把「如何使團隊更好」放在心上。


整個評鑑的工作,不只是由領導者一人完成,

麥肯錫、Google都會使用的「360度同儕互評系統」,

就是由每一位共同參與工作的成員,

為彼此提供評量、提出改善意見或鼓勵。

集結眾人的評價,更能夠客觀評定「經驗」,

把一次次的任務轉化成為日後的工作養分。