專案PM一定要會的溝通法則！
設定 4 種團隊角色，再複雜的任務也能搞定
2016-09-19
整理‧撰文 林奐呈、邵蓓宣
一家化妝品公司即將在3個月後推出新產品，並舉辦新品發表會。
總經理下令公司內的產品企畫部、市場行銷部、活動公關部必須全力支援。
這三個部門一收到指令，立刻就自己能做的事情採取行動，
不久，發生媒體重複收到新聞稿，引起抱怨。
此外，在內部會議上，3個部門各別提供資料，
總經理還得自行消化整合各部門的資料，無形浪費許多時間......
每個主管都希望，每當交辦一項任務時，
會有一個負責人跳出來欣然承諾說：「沒問題！全部包在我身上。」
接下來每隔一個階段，負責人會主動回報工作進度，
不用催迫，就會拚命達成目標，為團隊得到預期的成果。
無奈事與願違，有些部屬總是等主管說一動、他才做一動；
尤其是遇到跨部門整合的任務，時常存在本位主義，
只顧自己部門的任務，卻不在乎其他部門正在浪費時間。
這樣的心態，常讓管理者挫折不已。
有什麼方法或工具，能夠有效地分配工作，讓複雜的任務滴水不漏並執行成功？
ARCI四種角色、四種責任
《當責》一書中提及，李‧波曼（Lee Bolman）與泰倫斯‧迪爾（Terrence Deal）
在1984年的著作《認識與經營組織的當代之道》
（Modern Approaches to Understanding and Managing Organizations）裡，
首先提出「RACI」的概念（通稱為銳西矩陣（RACI matrix）或銳西法則），
目的在於協助澄清「誰該負什麼責任？」
畢竟，唯有清楚界定一項任務所有參與者的角色與責任，才能避免權責不分或推諉塞責。
然而，隨著RACI法則的應用範圍日廣，RACI本身的用字次序與用意，
開始引發爭議，舉凡英國資訊工程基礎建設學會（ITIL）、顧問業者及企業，
均主張「是ARCI，不是RACI」。
根據以下對於ARCI分別代表的4種角色和責任的定義，
應可進一步理解「A」與「R」的排序為何如此重要？又
如何有助於找出在推動工作時，究竟誰該負起什麼樣的責任？
1.當責者（Accountable）：
必須負起專案或任務的全部責任的人，通常只有一個人可扮演此角色。
他擁有決定權與否決權，以及伴隨著權力而來的責任，
不但要「把對的事情做到最好」，更要對自己所決定與否決的事情，負起最後成敗責任。
2.負責者（Responsible）：
在當責者領導之下做事的執行者，團隊中可有多人扮演此角色。
執行者的首要之務就是擁有100%的工作責任感，並且將自身責任往外延展，
致力於追求「個人當責」與「個體當責」。
在團隊中，當責者（A）與負責者（R）的互動密切。
「A」必須與數個「R」溝通協調，以及設法提升「R」的能力及熱誠。
而「A」如果想成功，務必對「R」授權、賦予能力（empowerment），
激勵「R」樂於「多做一點」（one more ounce）。
3.事先諮詢者（Consulted）：
當責者在做出重大決定前，向他尋求建議或徵詢意見的對象，
彼此進行雙向溝通。諮詢者可能是顧問，也可能是頂頭上司或資深主管；
簡單說，就是防止你闖禍的人。
諮詢者的責任 在於 清楚傳遞自己所知的資訊、經驗及觀念。
要注意的是，諮詢者（C）是給建議的人，千萬不要自己跳下來做決定。
如果真的很想更改當責者（A）的決定，應藉由個人的「影響力」，
切忌越俎代庖，以免責任跳回自己身上，甚至讓「A」認為自己只是在執行老闆的旨意。
這樣非但無法強化部屬的執行力及對成果的負責力，
也無法培養部屬的領導力，還可能對部屬的信任和信心造成傷害。
4.事後被告知者（Informed）：
在決策做成或行動完成後，必須被知會的人，
可能是人資部門人員，要幫你尋覓人才；
可能是財務部門，提供你所需經費；
也可能是往後要接你棒子的人。
當責者與告知者的溝通是單向的，只需事後報備，無須事前報告。
很多政府單位缺乏「當責」的概念，常常是由一個「委員會」作決策，
由8個人來共同承擔責任。
只是，當有8個人需要負責時，其實就等同於沒有人來負責。
在管理上，不要說「三個和尚沒水喝」，
只要兩個和尚都會沒水喝，團隊中，只能有一個人當A，運作起來才會產生執行力。
阿喜法則的運作模式
阿喜法則的運作模式，是由每項專案的當責者（A）和多位負責者（R1、R2、R3），
推動各種活動的實體運作，分別處理不同任務和各項責任。
同時，透過溝通，取得右邊系統的支援協助。
而事先諮詢者（C）
可以是直屬上司或外部顧問，或
其他部門資深主管，
但無決策、否決權，貢獻的是影響力而非權柄。
支援系統是事後告知者（I），
通常是人資、財務、客戶，或
圖中R1、R2、R3的部門主管等，
這些人會知道整個專案進度和工作狀況。
通常有負責者看管的專區不易出錯，但專區之外的「白色空間」（white space；
即俗稱的「三不管地帶」），
往往正是執行力低落、溝通力不足、互踢皮球的「灰色地帶」，也是專案失敗的主因。
因此，經理人的重要職責之一，
就是把「當責」的概念，變成公司的共同語言，
要求每位員工在接到任務時，都要立即釐清「在這個案子裡，我是A或R？」
經理人可先指派幾個重要人物，在幾個專案上負起責任，
用行動表示他們是當責者，再沒有多餘的藉口來推三阻四。
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