企業綜效，是機會或幻影？
為了 有效率地 擴張和成長，追求綜效， 許多企業集團進行跨企業和跨單位的資源、技術共享， 然而，這樣的共享是機會還是幻影？
追求綜效 要考慮 哪四種偏見 和 四種介入機會，才能達成最大效果？
譯 吳怡靜 天下雜誌211期 發布時間：1998-12-01
大型企業的管理者常喜歡追求所謂的綜效(synergy)。
過程經常如下：
會議一個接一個開，要大家動腦想出如何更有效合作的辦法。
1跨事業單位的團隊陸續成立，
2共同開發重要客戶、
3協調產品的開發，
4以及傳播最佳做法。
設計精密的報酬制度中加入了各種獎勵誘因，
以鼓勵知識、名單資料與顧客的分享。
各種 流程 與 程序 逐一標準化。
然後，為了安置新出現的
跨事業部門管理職位，
公司的組織架構吹起一陣大搬風。
轟轟烈烈一場熱鬧之後，結果究竟如何？
研究企業綜效多年後，我們發現，企業高層推行綜效計劃，
結果通常遠不及預期，不是開幾個會敷衍了事，
就是三分鐘熱度之後不了了之，有的計劃即使真的長期推行，
也從不曾達到目標。
機會成本
計劃行不通的代價如果只是挫折與難堪，姑且還可當做「學習經驗」，
問題是，企業追求綜效，往往也必須付出龐大的「機會成本」，
因為推行綜效計劃，不僅會轉移管理者對於日常業務的注意力，
也會對公司的其他計劃造成排擠效應。
在某些實例中，綜效計劃擦槍走火，後果是磨損客戶關係，
傷害品牌，破壞員工士氣。
簡言之，許多綜效計劃往往弊多於利。
失敗可以避免，前提是，對於綜效，企業必須重新看待與思考。
管理者應該拋開
「企業必然有綜效」、
「綜效必可達到」、
「必定有益於企業」之類的假設，
採取一種比較平衡、甚至質疑的看法，
用嚴密的評估來取代對綜效一廂情願的直覺。
這種做法能夠避免在沒有勝算的綜效計劃上，浪費寶貴資源，
更重要的是，它會讓管理高層更加了解，企業內真正的綜效機會在哪裡。
綜效可以大幅提高多數大型企業的績效，但是挑戰就在於，
如何分辨真正的機會與虛假的幻影。
綜效計劃失敗時，扛責任的通常是事業單位，
高層每每怪罪部門經理不聽話或能力太差。
然而，真正的原因往往出在管理高層本身的想法上。
正因為企業主管一心想要追求綜效，他們的想法經常會被四種偏見所扭曲。
一、綜效偏見(synergy bias)：
大多數企業高層主管都認為，應該讓事業部門之間產生綜效，
他們的職位和角色才有價值。綜效偏見，一方面反映主管企圖找出企業和投資人
的存在價值；
另方面，也反映出主管企圖讓各個事業部門產生屬於同一家族的一體感。
「我的任務就是要創造出一個家庭來，
讓一群管理者都自認為是團隊中的一員，」一位企業最高主管指出。
更重要的是，它反映出高層主管的害怕：
旗下事業部門之間如果不能合作或採用標準化，他們就毫無分量。
綜效偏見因此成為某些企業主管揮之不去的想法。他們不顧一切追求綜效，
做出不智的決策與投資。
一家國際性食品公司(暫時以「世界食品」稱之)新任的最高主管
眼看各國分公司在營運上各自為政，少見往來，於是深信，
想要提高企業獲利和公司股價，就必須增加事業部門之間的合作。
創造綜效，成為他的第一優先任務。
他立即任命一群全球產品群經理，負責協調世界食品公司的每一條主要產品線。
這些人接到的指示，是要促進跨國界的合作和標準化，
以便「在國際上巧妙活用公司品牌力量。」
在最高主管的壓力之下，這些產品群經理推出一連串的綜效計劃，
然而效果慘澹。
例如，他們試圖將在英國是領導品牌的餅乾系列引進美國市場，
經過大肆宣傳，不久仍告失敗。
一項原本在德國頗為成功的義大利麵促銷計劃，
引進義大利與西班牙市場之後卻一敗塗地，原來的利潤和佔有率不升反跌。
另外，他們想將世界食品在歐洲各國市場某些糖果產品的原料標準化，
以便在採購和生產上達到經濟規模，結果消費者不再購買新配方的產品。
在地思考
這些計劃不但沒有鼓勵合作，反而有害合作。各國分公司的管理者愈發相信，
當地市場有其獨特性，必須使用不同的產品和行銷方式。
總部與各地單位之間的關係明顯惡化。
經過一年的嘗試，
世界食品的最高主管終於退卻，大幅縮減綜效計劃。
同樣的問題，也發生在一家專業服務公司。
這家經過數次購併而組成的公司，
主要經營組織發展、員工福利與企業策略等三項顧問業務，
以及主管人才仲介服務。最高主管認為，必須在四個事業部門之間，
推動「單一公司」(one-firm)的政策，才能符合購併的用意。
新政策的重點，就是
對主要客戶採用協調式服務。公司每個主要客戶，
都指派一位客戶服務專案經理，負責管理與該客戶的所有關係，並推銷各種服務。
這種做法帶來了慘痛的後果。
最高主管過分熱中於單一公司政策，
忽略了市場環境現實。由於大客戶多半不喜歡在他們與提供服務的專業人員之間，
另外多出現一個守門人，因此這家公司的主要客戶陸續流失，
轉而投入競爭對手的懷抱。
綜效計劃沒有創造價值，反而損害了獲利，更犧牲了一部份最重要的客戶關係。
面對內部的反彈聲浪，這位最高主管後來不得不廢除客戶服務經理這個位置。
對於上述兩家企業的最高主管來說，追求綜效，已經變成情緒上，
而非理性上的行動計劃。為了證明企業的事業組合有其正當性，
因而相信綜效必然存在、可以達到。就像誤將黃沙看成綠洲的沙漠旅人，
企業高層一廂情願地擁抱綜效的結果，將把企業帶向一場海市蜃樓的追逐中。
二、家長偏見(parenting bias)：
深受綜效偏見影響的企業主管，往往也會產生其他的偏見。
他們如果相信企業內存在綜效的機會，就會覺得必須親自出馬。
他們認定，部門單位管理者只管本身業務，又有地盤觀念，
當然排斥或忽視合作機會。
一位最高主管形容，部門主管最常出現
「我太忙」、
「不是本部門提出的案子」、
「不懂我的業務就不要插手」
等症候群，「要不是我一而再地湊合他們，這些人根本就互不交談。」
相信部門主管天生抗拒相互合作的企業高層主管於是認為，
必須要有「家長」的干預，綜效才能達到(家長的定義，
可以是控股公司、企業總部，事業總部，或者任何督導一個以上單位的層級)。
但是，這些假設往往錯誤百出。
合作如果能為部門帶來好處，部門主管歡迎都來不及，
又豈會排斥？
這些部門平日與外界供應商、顧客或合資夥伴合作不斷，
只要有利可圖，甚至會與競爭者攜手合作
(例如，全球音樂工業的四大唱片業者經常在銷售量不多的國家 ，
共用同一家雷射唱片工廠)。
部門主管如果決定不要合作，通常都有正當理由：
他們相信合作基本上無利可圖，或者成本太大，會得不償失。
以世界食品公司為例，總部一位產品群經理打算製作一個可以通用全歐洲的
系列廣告，他有他的邏輯：
單一廣告可以促銷更統一的品牌形象，成本也會比製作個別國家廣告，
來得便宜。
而且因為由總部提供經費，他更認為此舉會受到地區經理的歡迎。
沒想到，竟有好幾位地區經理斷然拒絕這支企業廣告，
寧願自掏腰包自行製作。這位總部經理直接上告最高主管，
要求通令各地不得抗命。
介入與干預
事實上，地區經理的抗拒，並非故意作對或失去理性。
他們認為，總部製作的廣告忽略了地方市場、文化與民情風俗上的差異。
全歐式的廣告在德國、瑞典和丹麥等國家，根本行不通。
「我們必須自己來才行，」
一位德國地區的產品經理堅持，
「因為總部的廣告訴求，對於我們的經銷通路和目標顧客來說，並不適合。」
企業總部主管在家長的偏見下，往往漠視地方的反彈，過度干預的結果，
造成的傷害多過實際助益。
當然，企業總部有時的確有必要出面，促進部門或單位之間的合作
(例如，讓某些部門在技術上與營運上的創新，順利傳布到其他部門去)。
但即使如此，仍然應該將干預減到最低。
三、技能偏見(skills bias)：
主張干預的企業高層主管，經常也會認為自己具備了足夠的技能，可以有效地干預，然而事實常非如此。
管理高層可能缺乏達成合作所需的
營運知識、私人關係、牽成能力，或者耐心。
技能偏見再加上家長偏見，讓許多綜效計劃注定走上失敗。
例如，一家大型零售集團的最高主管向來認為，
只要改善全公司的運籌管理能力，就會獲得驚人的收益。
眼看競爭對手紛紛採用更快、更便宜的經銷系統，
他決定成立一個跨事業部門的團隊小組，來發展他所謂的
「運籌上的企業核心能力」。
由於沒有適合人選，最高主管遂指派最大事業部門的生產線經理，
來擔任團隊領導人，指望他逐漸步上軌道。
結果，因為他既缺乏運籌上的專門知識，溝通能力又差，嚴重影響團隊表現，
整個計劃不久便告吹。
深信「家長」必須介入，才能讓「子女」合作產生綜效的高層主管，
往往會忽略技能上的差距，自尊因素更讓他們難以承認自己能力不足。
不論機會再好，任何綜效計劃如果缺乏適當能力，執行起來終究還是會失敗。
而且，新技能的學習並非易事，積習已深的資深主管絕對不能低估技能
更新的困難程度。與其明知能力不足卻仍強行介入，主管也許應考慮將機會放棄。
四、一昧看好的偏見(upside bias)：
不論綜效計劃最後是否達成當初的目的，
執行過程中常會產生某些未曾預料的後果，
稱為「漏接效應」(knock-on effects)。
這種效果有好有壞，例如，總部主導的綜效計劃，
可能有助或有害於員工的業績責任感；
可能加強或妨礙到組織的變動；
可能提高或降低員工的動機與創意；
還可能對於部門經理看待本身業務與角色的方式，產生好壞不一的影響。
問題就在於，企業高層主管在評估綜效時，經常看好不看壞。
這種偏見往往伴隨著綜效偏見而來：
上級主管如果認為綜效萬能，就會想盡辦法證明他們是對的。
再加上一般人相信，合作、分享和團隊有益於組織的進步，
更加強了這種一味看好的偏見。
事實上，合作不見得對組織有益。以一家顧問公司為例，
它的資訊科技顧問與企業策略顧問兩個事業部門，
決定成立一支聯合小組，負責向一家客戶推銷新的業務。
一天晚上，小組成員在加班時，策略顧問群提議叫披薩進來吃，再向客戶報帳。
沒想到，資訊科技顧問群顯得非常訝異，
因為他們的合約上並未列入餐費可以報帳一項。
兩邊進一步比對之下，資訊顧問發現，策略顧問竟然比他們多拿一半的顧問費，
其他待遇也優渥許多。可是兩邊人馬卻在合力進行同樣的工作。
「披薩風波」引發資訊顧問人馬的極度不滿，
資訊與策略兩個事業部門摩擦不斷。公司為了平息風波，
試圖將一部份資訊顧問轉調為策略顧問，然而這些人之中，
能夠符合策略顧問評估標準的人選又太少，
最後導致該公司最優秀的資訊顧問紛紛離去。
漏接效應
由這個例子可以看出，企業高層過度相信合作的好處，
以至於忽略了綜效計劃可能引發的負面漏接效應。
綜效有優點也有缺點，可惜當主管一味看好的時候，往往看不見缺點。
對付以上四種偏見最好的祕訣，就在於明瞭與訓練。
企業主管承認自己對於綜效效益的高估傾向，有助於找出思考上的偏差，
接著才能進一步將想法攤開，嚴格質疑自己與同仁：
綜效計劃的目的究竟是什麼？
效益有多大？
總部介入主導有何好處？
可能產生什麼反效果？
「評估好處」——清楚表達綜效計劃的目標與效益，
是作出正確綜效決策第一步，也是最重要的一步。
對於綜效的類別與最終獲益，都必須盡量精確化。
「分享最佳做法」、「協調客戶關係」
這類整體性抽象目標應該再區分為具體、定義清楚的獲益項目，
每個項目都應接受財務分析。
以前述的世界食品公司為例，
一位產品群經理對於最高主管的模糊目標，便深感挫折。
因為所謂「活用國際性品牌的力量」，
涵蓋項目太多，
從品牌定位標準化、
行銷計劃的共享到
產品上市的協調等，
如果不能釐清優先順序與任務，想要與各地區經理達成協議，
有如雞同鴨講。
例如，她想說服阿根廷分公司的產品經理，採用一套標準化的行銷活動，
來活用國際品牌的力量，卻遭到對方反對：
「這套活動在阿根廷行不通。活用國際品牌，重點必須在新產品的開發上。」
成本vs.效益
不同市場的地區經理，對於活用國際品牌力量，往往根據本身需要，
逕做不同的詮釋。最後，這位產品群經理回過頭來，仔細思考綜效的機會。
她認為，「活用國際品牌力量」這個整體目標，可以一分為三：
提高品牌的跨國知名度、
降低複製成本、
增加行銷知識的流通。
而每個目標又可以細分為更多具體項目，
例如，如果要提高品牌的跨國知名度，
則在品牌定位、定價、包裝、成分與廣告等方面，可能都必須有所配合。
這種思考對她幫助甚大，她重新與各地經理展開協議，
有系統地討論每個可能的綜效活動，並且明確指出不同地區的活動區隔。
目標經過細分，讓她更加了解各種活動應如何執行。
例如，產品的包裝瓶形狀如果想要標準化，必須由總部明文規定。
否則，各地經理往往各行其是，經濟規模便無從建立。
但是另方面，想要鼓勵技術性知識的流通，最好的方法，
就是在各國的專業技術人員之間，建立更順暢的溝通管道。
用命令來推廣技術交流，結果可能適得其反。
綜效的整體目標區分為數個主要項目之後，
下一步就是評估每個項目的獲益規模。
大略的估算
(例如，評估計劃可能帶來的額外獲利有多少，一百萬、一千萬或一億？
營收報酬率大約在○•五％、一％還是五％？)能幫助企業主管做出較理性的決策。
單單估計財務獲益，仍然不夠，還要考慮這項
綜效計劃的機會成本
(特別是管理階層原本可以用在其他活動上面的時間與精力成本)。
企業多半不甚了解，機會成本會在什麼時候超過獲益。
以一家消費用品業者為例，企業總部打算將在某一國市場造成轟動的新產品，
引進另外幾個國家。
這些市場的地區經理強烈反對，認為其中的機會成本太大，
他們原本花在其他產品上的行銷預算與管理時間，都會因此受到排擠。
解決這類爭議的關鍵，端看新產品引進計劃的策略重要性。
如果重要，獲益就可能大過機會成本。
幾個地區經理與總部反覆協商，最後認定，這項引進計劃只在三個市場
具有策略重要性，總部於是縮減了計劃的規模，不再要求其他市場跟進。
即使評估結果顯示，某種綜效的獲益驚人，高層主管也不必急著投入。
最好的做法是先行假設：只要有利可圖，各事業單位經理通常會自尋合作，
不須總部介入。
那麼，企業家長究竟該在何時介入才合適？
當高層主管能夠：
一、看出部門主管無法合作的癥結問題何在；
二、說明為何他們的介入可以解決這個問題；
三、證明他們擁有解決問題的必要能力之時，就是介入的時機。
而這三種狀況所帶來的機會，就是所謂的
家長介入機會（parenting opportunity），通常有以下四種形式：
一、認知的機會：
起因於事業部門並不明瞭綜效的潛在獲益。這種疏忽可能因為部門缺乏興趣、
缺乏資訊，或者缺乏人際溝通所致。家長可以利用各種方法，
幫助部門縮短這種認知上的差距，
例如傳播重要資訊，或者訂定高標準的績效目標，鼓勵部門多與其他單位合作。
一般來說，企業內的事業單位愈多，愈可能產生認知的機會。
電子與電氣設備集團艾波比(ABB)在幾個主要的事業領域之下，
擁有多達五千個利潤中心。
光在動力轉換器這個領域，就有三十多個單位，
各單位主管當然無暇掌握其他單位的狀況。
因此，事業領域主管
在
促進資訊交流、
分享最佳做法與
引介主管相互認識
等活動上，便扮演了重要角色。
此外，領域主管也負責
定期公布每個事業的財務與營運資訊、
提供跨單位的評估比較，同時也發掘表現良好的單位，
做為學習的標竿對象。
二、評估的機會：
起因於事業部門無法正確評估綜效的成本與效益。
包括以往類似計劃的經驗、評估方法的缺失以及策略上優先順序的考量，
都可能導致部門評估失誤。此時，家長便應該扮演修正部門想法的角色。
舉例來說，一家跨國企業的德國分公司，對於一項自行開發出來的新產品，
竟然嚴密保護，不但不願協助其他單位開發類似產品，
更拒絕總部與其他單位派人參觀。
原因出在，德國主管不相信法國與義大利等地主管，會給新產品適當的定價，
擔心一旦價格定得過低，將嚴重打擊德國市場的獲利。
最後由總部高層主管出面，向這群過分擔心的德國主管，
逐項說明成本效益如何計算，並且保證每個市場的定價都會在某一水平之上。
三、激勵的機會：
起因於部門對合作缺乏熱誠。意興闌珊的狀況不一。
例如，部門經理認為合作划不來，因為勢力範圍或年終獎金都有可能被人瓜分。
也有可能兩個部門主管彼此厭惡，合作免談。
對於企業主管來說，清除這些妨礙合作意願的路障，可能是最困難，
但也最有價值的角色之一。
一家企業的最高主管花了五年時間，試圖要讓北美和歐洲兩地的主管合作。
北美主管是個管理作風開放的年輕美國女性，
歐洲主管卻是個拘謹而按部就班的傳統英國男性。
兩人私下都覬覦全球主管的職位，卻又公開表示業務上沒有合作的需要。
最高主管幾次想要讓兩方合作，結果都以爭吵收場。
最後大家長耐心盡失，乾脆將兩人開除，換上兩個處得來的新主管，
果然合作順利。
四、執行的機會：
起因於部門經理因為缺乏能力、人力或其他資源，以致無法執行綜效計劃。
歐洲一家化學公司旗下的幾個事業部門，計劃在新加坡合作設立一個
亞太辦事處，目的在改善新市場的銷售成效。
然而，因為事業部門找不到合適人選來主持辦事處，
後來指派的人選既沒有良好的當地關係，又缺乏發掘客戶的能力，
計劃終告失敗。
當初，企業總部如果及時介入，提供適合的主管人選並加以輔導的話，
成功的機率必定大增。
慎思家長介入機會的本質，以及家長需要扮演的角色，
可以幫助企業主管找出合理的介入方式。對於追求綜效的企業高層主管來說，
能夠利用上述幾種修練，學習找出家長介入機會，便是最有價值的收穫。
要注意的是，如果不能找出任何家長介入的機會，高層最好還是不要介入。
當潛在的綜效效益很可觀、家長介入機會很明顯、需要的能力很充分時，
是否就可以展開綜效計劃行動？
不是。還有最後一項修練：留意綜效計劃可能造成的任何間接傷害。
由於追求綜效，難免會牽動企業內部兩種最敏感的關係——
事業部門之間，
以及部門與總部之間的關係，因此將對企業的組織與策略，帶來深遠影響，
企業主管絕對不能忽視。
某些綜效行動會讓產品線經理與員工對公司產生誤解，損傷總部的信用。
例如，有一家企業為了讓各事業部門之間，產生行銷的綜效，成立了協調小組。
但是看在事業部門之下的各單位經理眼中，無異與最高主管當初鼓勵各單位
提高自主性的目標背道而馳，協調小組也被他們視為中央重新掌權的象徵。
實際上，公司的核心策略仍舊是授權各單位自主負責，
綜效行動只是降低成本的手段。
綜效行動會帶來哪些意想不到的後果，誰也無法準確預測。
不過，管理者如果能夠理解，事業單位之間的合作可能有利也可能有害，
看待潛在綜效的角度將會更客觀、更嚴謹。
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