我在管理工作中積累的九種最重要的領導力
中篇
李開復 Kai-Fu Lee 2016年7月8日
以我自己的經驗，
領導力這門藝術大致包含了宏觀決策、管理行爲和個人品質
這三個範疇的內容（見附圖）：
這三個範疇又各自包含了三種最爲重要的領導力：
• 宏觀決策：前瞻與規劃的藝術
o 願景比管控更重要
o 信念比指標更重要
o 人才比戰略更重要
• 管理行爲：溝通與協調的藝術
o 團隊比個人更重要
o 授權比命令更重要
o 平等比權威更重要
• 個人品質：真誠與均衡的藝術
o 均衡比魄力更重要
o 理智比激情更重要
o 真誠比體面更重要
下面，我就結合我自己在管理工作中積累的經驗，
分別談一談這九種最爲重要的領導力以及它們各自所能發揮的重要作用。
需要說明的是，雖然這些經驗是從一流的企業中積累而來的，
需要說明的是，雖然這些經驗是從一流的企業中積累而來的，
但它們並不一定適用於所有企業或所有管理者。
我所強調的領導力更多反映了一種趨勢，它並不包含什麼深奧的理論，
普通人在平時或在校園裏就可以積累、培養。
它可以爲現代企業管理者提供參考和借鑑，
也可以爲大家提供有關領導藝術的最新詮釋。
***九種最重要的領導力***
1) 願景比管控更重要
在吉姆•柯林斯著名的《基業長青》一書中，作者指出，
那些真正能夠留名千古的宏偉基業都有一個共同點：
有令人振奮、
並可以幫助員工做重要決定的“願景”。
願景就是公司 對 自身 長遠發展 和 終極目標 的 規劃 和 描述。
願景就是公司 對 自身 長遠發展 和 終極目標 的 規劃 和 描述。
缺乏理想與願景指引的企業或團隊會在風險和挑戰面前畏縮
不前，它們對自己所從事的事業不可能擁有堅定的、
持久的信心，也不可能在複雜的情況下，
從大局、從長遠出發，果斷決策，從容應對。
一些人錯誤地認爲，企業管理者的工作就是將100%
的精力放在對企業組織結構、運營和人員的管理和控制上。
這種依賴於自上而下的指揮、組織和監管的模式雖然
可以在某些時候
起到一定效果，但它會極大地限制員工和企業的創造力，
並容易使企業喪失前進的目標，
使員工對企業未來的認同感大大降低。
相比之下，爲企業制定一個明確的、振奮人心的、
可實現的願景，
對於一家企業的長遠發展來說，其重要性更爲顯著。
處於成長和發展階段的小企業可能會將更多精力放在求生存、
抓運營等方面，但即便如此，管理者也不能輕視願景
對於凝聚人心和指引方向的重要性；
對於已經發展、壯大的成功企業而言，
是否擁有一個美好的願景，就成爲了該企業能否
從優秀邁向卓越的重中之重。
優秀的領導者會與員工分享企業的願景，如果可能，
優秀的領導者會與員工分享企業的願景，如果可能，
還會讓員工參與願景的規劃。如果能讓員工充分理解管理者
對企業長期發展方向的思路，讓與自己一同工作的所有人
擁有相同的努力目標，
那麼，一家企業就會擁有無窮的源動力。
例如，以前我在蘋果公司工作的時候，
例如，以前我在蘋果公司工作的時候，
曾向公司領導建議，從不同部門調集多媒體及相關技術的精英，組成一個新的團隊，
研發一系列極有潛力的多媒體產品。
當時，公司的資深副總裁批准了我的請求，
並要求我的主管副總裁幫助我抽調人員，組建這個團隊。
但主管副總裁擔心新產品的風險較大，
他一方面要求相關人員必須親自表達意願纔可以加入我的新團隊，
另一方面又告誡大家我要研發的新產品有不小的風險，
希望大家慎重選擇。
照他的意思，我們只要做一個問卷調查
，看看60多位技術人員中有多少甘冒風險的就可以了。
而當時在公司年年裁員的壓力下，如果採用他的方法，
這個新團隊的計劃就可能無法實現了。
在這樣的情形下，我決定利用願景來激勵這些工程師與科學家。
在這樣的情形下，我決定利用願景來激勵這些工程師與科學家。
我找來這60多位技術人員開會。
在會上，我描述了未來互聯網與多媒體相結合後，
相關新技術和新應用的巨大發展空間，
與他們分享了我關於新產品的規劃和設計，
以及我爲新的產品部門制定的願景。
然後，我鼓勵他們分成小組，討論這個願景的可行性，
以及自己的潛力將會如何因這樣的願景而得到更充分的發揮。
最後，我給所有人唸了
美國詩人羅伯特•弗羅斯特的一首詩《未選擇的路》
（Robert Frost, The Road Not Taken）。
全詩的最後幾句深深打動了大家（這裏使用的是顧子欣的譯文）：
一片樹林裏分出兩條路，
一片樹林裏分出兩條路，
而我選了人跡更少的一條，
從此決定了我一生的道路。
我對他們說：“這條路沒有人走過，但是我們恰恰應該爲了這個理由
踏上這條路，創立一個網絡多媒體的美好未來。
”會後，90%的人都決定冒這個風險，離開相對穩定的研究部門，
隨我加入全新的互動多媒體部門，
而
這個部門也正是蘋果公司後來的許多著名網絡多媒體產品
（QuickTime, iTunes等等）的誕生地。
這表明，制定並與員工分享美好的願景，
這表明，制定並與員工分享美好的願景，
可以充分激發員工的參與感和積極性，
可以讓整個團隊保持激昂的鬥志和堅定的方向，是領導藝術的重要組成部分。
2) 信念比指標更重要
就像每個人都離不開正確的價值觀指引一樣，
2) 信念比指標更重要
就像每個人都離不開正確的價值觀指引一樣，
每個企業也需要擁有正確的、符合公司的價值觀。
在這裏，價值觀其實就是企業長期堅守的，影響企業行爲，
判斷是非對錯的根本信念。
擁有正確的價值觀是成功的企業能夠保持基業長青的祕訣。
每一個企業的領導者都應當把堅持正確的信念，
每一個企業的領導者都應當把堅持正確的信念，
恪守以誠信爲本的價值觀放在所有工作的第一位，
不能只片面地追求某些數字上的指標或成績，
或一切決策都從短期利益出發，而放棄了最基本的企業行爲準則。
相比之下，正確的信念可以帶給企業可持續發展的機會；
反之，如果把全部精力放在追求短期指標上，雖然有機會獲得一時的成績，
卻可能導致企業發展方向的偏差，使企業很快喪失繼續發展的動力。
成功的企業總是能堅持自己的核心價值觀。
成功的企業總是能堅持自己的核心價值觀。
例如，Google公司的核心價值觀之一是“永不滿足，力求最佳”。
Google 創始人之一拉里•佩奇指出：
“完美的搜索引擎需要做到確解用戶之意，切返用戶之需”。
對於搜索技術，Google不斷通過研究、開發和革新來實現長遠的發展，
並致力於成爲這一技術領域的開拓者。
儘管已是全球公認、業界領先的搜索技術公司，
Google仍然矢志不移地
堅持“永不滿足”的信念，不斷實現對自己的超越，
奉獻給用戶越來越好的搜索產品。
同時，公司整體的信念或價值觀也必須在員工身上體現出來。
同時，公司整體的信念或價值觀也必須在員工身上體現出來。
畢竟，任何一家企業都是由該企業的所有員工組成和推動的。
通用電氣公司董事長兼CEO傑克•韋爾奇在論述員工評價標準的時候指出，
通用電氣公司董事長兼CEO傑克•韋爾奇在論述員工評價標準的時候指出，
對員工績效的考察必須與對其價值觀的考察結合起來，
並着重看該員工的價值觀與公司的價值觀（尤其是堅持誠信的信念）
是否吻合。
這其中一共有四種可能：
• 績效達標，價值觀與公司吻合——
• 績效達標，價值觀與公司吻合——
很簡單，公司將毫不猶豫地爲他提供獎勵和晉升的機會。
• 績效沒達標，價值觀與公司不吻合——也很簡單，馬上請他走人。
• 績效沒達標，但與公司的價值觀吻合——再給他一個機會，
考慮爲他重新分配工作。
• 績效達標，但價值觀與公司不吻合——這是那種足以殺死一家公司的人。
現實證明，很多公司就是因爲僱用了這些工作能力出色，但品格很差，
或個人信念與公司背道而馳的人，才走向崩潰的。
因此，無論是公司還是個人，堅定的信念，正確的價值觀在任何時候
因此，無論是公司還是個人，堅定的信念，正確的價值觀在任何時候
都是不可或缺的。
3) 人才比戰略更重要
在21世紀，無論怎樣渲染甚至誇大人才的重要性都不爲過。
3) 人才比戰略更重要
在21世紀，無論怎樣渲染甚至誇大人才的重要性都不爲過。
21世紀是人才的世紀，21世紀的主流經濟模式是人才密集型和智力密集型的經濟。
擁有傑出的人才可以改變一家企業、一種產品、一個市場甚至一個產業的面貌。
例如在Google，公司最頂尖的編程高手Jeff Dean曾發明過一種先進的方法，
該方法可以讓一個程序員在幾分鐘內完成以前需要一個團隊做幾個月的項目。
他還發明瞭一種神奇的計算機語言，可以讓程序員同時在上萬臺機器上
用最短的時間完成極爲複雜的計算任務。
毫無疑問，這樣的人才對公司來說是有非常特殊的意義的。
對於21世紀的企業管理者而言，人才甚至比企業戰略本身更爲重要。
對於21世紀的企業管理者而言，人才甚至比企業戰略本身更爲重要。
因爲有了傑出的人才，企業才能在市場上有所作爲，
管理者才能真正擁有一個管理者應有的價值。
沒有人才的支持，
無論怎樣宏偉的藍圖，無論怎樣引人注目的企業戰略，都無法得以真正實施，
無法取得最終的成功。
因此，企業管理者應當把“以人爲本”視作自己最重要的使命之一，
因此，企業管理者應當把“以人爲本”視作自己最重要的使命之一，
不遺餘力地發掘、發現人才，將適合企業特點的優秀人才吸引到自己身邊。
通常，一名經理人如果不能將10~50%的工作時間投入到招聘人才的工作中，
那麼，他就無法讓自己的團隊獲得持久的動力，他就不是一名合格的經理人。
當然，這裏所說的“招聘”並不僅僅限於直接的面試和聘用行爲，
它也包括更多地結識業內的朋友，建立自己的人際關係網絡，
以便從中發現更多、更好的人才。
好的管理者重視員工的成長，給予人才最大的發展空間，
好的管理者重視員工的成長，給予人才最大的發展空間，
爲人才提供足夠的培訓和學習機會。
例如，我開始創立微軟中國研究院和Google中國工程研究院時，
僱用的人才中有很大一部分都是剛剛走出校門的畢業生。
這些畢業生都非常聰明，擁有很好的發展潛力，都是來自中國各名校的頂尖人才。
但是，他們普遍缺乏工作經驗。
於是，我對他們採取的是“指導培養”的原則：
記得在微軟中國研究院時,每一位新員工加入後都會經歷3個月的培訓，
我使用自己親自爲他們設計的課程，一節課一節課地爲他們講解各種相關的知識、
經驗。而在Google中國工程研究院，培訓的時間更長：
包括各種課程、到總部3個月的培訓、
甚至公司還願意出學費讓員工到斯坦福大學讀碩士。
當然，公司安排的培訓並不是純粹的課程學習，
同時也要求員工很快投入到具體的項目工作中。
在員工剛加入的初期，優秀的領導者會盡量分配給新員工一些不是
特別緊急的項目，並允許他們在項目中犯錯誤、積累經驗。
經過這種實踐與學習緊密結合的培訓，幾乎每一位新員工都得到了長足的進步，
很快就適應了實際工作的需要。
很不幸，今天有不少企業對人才的思維方式仍然保持在上個世紀的水平，
很不幸，今天有不少企業對人才的思維方式仍然保持在上個世紀的水平，
他們認爲員工只是企業這臺“大機器”中的零件或勞動力，
不願意花大力氣培訓員工，生怕他們接受培訓後就“跳槽”、“走人”。
這是非常短視的看法，這種不重視員工成長的做法只會讓更多的員工
選擇“跳槽”、“走人”。
只要擁有人才，企業就可以實踐任何宏偉的戰略。
只要擁有人才，企業就可以實踐任何宏偉的戰略。
反之，如果沒有人才，再壯麗的企劃也只能是一紙空文。
4) 團隊比個人更重要
在任何一家成功的企業中，團隊利益總要高過個人。
4) 團隊比個人更重要
在任何一家成功的企業中，團隊利益總要高過個人。
企業中的任何一級管理者都應當將全公司的利益放在第一位，
部門利益其次，個人利益放在最後。
這樣的道理說起來非常明白，但放到實際工作中，就不那麼好把握了。
這樣的道理說起來非常明白，但放到實際工作中，就不那麼好把握了。
例如，許多部門管理者總是習慣性地把自己和自己的團隊作爲優先考慮的對象，
而在不知不覺中忽視了公司的整體戰略方向和整體利益。
這種做法是非常錯誤的，因爲如果公司無法在整體戰略方向上取得成功，
公司內部的任何一個部門，任何一個團隊就無法獲得真正的成功，
而團隊無法成功的話，團隊中的任何個人也不可能取得哪怕是一丁點兒的成功。
好的管理者善於根據公司目標的優先級順序決定自己和自己部門的工作目標
好的管理者善於根據公司目標的優先級順序決定自己和自己部門的工作目標
以及目標的優先級。
例如，出於部門利益的考慮，也許某個產品的研發無法在短期內獲得足夠的
市場收益，部門管理者似乎應該果斷放棄對該產品研發的投入，
否則，部門在該年度的績效數據（如果僅以市場收益衡量的話）
就有可能不是那麼出色。
但是，如果從公司整體的角度出發，
假設該產品是幫助公司在未來二到三年內贏得潛在市場的關鍵因素，
或者該產品的推廣對於提高公司的企業形象有重要的幫助，
那麼，對於該產品的投入是符合公司整體利益的，
部門對於該產品研發目標及其優先級的設定就應該符合公司的整體安排。
團隊利益高於個人利益。
團隊利益高於個人利益。
作爲管理者，還應該勇於做出一些有利於公司整體利益的抉擇，
就算對自己的部門甚至對自己來說是一種損失。
例如，我在蘋果公司工作的時候，曾經管理着一個實際效果非常糟糕的項目。
例如，我在蘋果公司工作的時候，曾經管理着一個實際效果非常糟糕的項目。
該項目的項目經理是我當時的老闆的朋友，
而這個項目也是我老闆最爲看好的一個項目。
當時，我清楚地知道這個項目有多麼糟糕，該項目的項目經理也不是一名好經理，
但因爲我的老闆重視該項目，我始終沒有勇氣來處理這個問題。
此外，我也擔心，如果解散了這個項目團隊，
對我自己的工作其實也是一種否定，因爲我已經管理這個團隊一年多的時間了。
終於有一天，我決定在一段時間後離開公司。
終於有一天，我決定在一段時間後離開公司。
那時，我覺得公司多年來對我不錯，我應該在離開前對公司負責，
做一件對公司有益，但我一直爲了自己而猶豫不決的事情。
於是，我決定把這個項目和該項目的項目經理裁掉——
大不了，這種做法會讓我的老闆不滿，但它的確對公司是有好處的。
當我真正裁掉這個項目後，出乎我意料的是，
當我真正裁掉這個項目後，出乎我意料的是，
公司內部的絕大多數員工沒有表示不滿，反而告訴我，
他們是多麼認可這個決定，他們認爲我有勇氣，有魄力。
公司領導也沒有責備我，反而認爲我勇於承認並改正錯誤的做法非常值得讚賞——
連我的老闆也覺得這是一個正確的決定。
也就是說，當公司利益和部門利益或個人利益發生矛盾的時候，
也就是說，當公司利益和部門利益或個人利益發生矛盾的時候，
管理者要有勇氣做出有利於公司利益的決定，而不能患得患失。
如果你的決定是正確、負責任的，你就一定會得到公司員工和領導者的讚許。
此外，管理者應該主動扮演“團隊合作協調者”的角色，
此外，管理者應該主動扮演“團隊合作協調者”的角色，
不能只顧突出自己或某個人的才幹，而忽視了團隊合作。
在工作中，如果遇到各部門不積極配合，互相推諉的情況，
在工作中，如果遇到各部門不積極配合，互相推諉的情況，
我就會給大家舉打籃球的例子：
“公司裏的一個團隊和籃球場上的一支籃球隊其實是一樣的。
打籃球時，後衛不能脫離整個團隊獨來獨往，不同位置的隊員需要按照戰術
安排緊密配合，互相支持，這樣才能贏得比賽。
在我們的工作中，市場人員需要幫助產品部門尋找產品的合適定位，
要爲銷售部門提供潛在的客戶信息，而管理者會承擔起教練的角色，
爲整個團隊制定合適的戰術。
你們能夠想象，
籃球教練在佈置戰術時只是一對一地與每個隊員單獨討論嗎？
那樣的話，後衛不知道前鋒在想什麼，前鋒不知道後衛的助攻策略，
球隊不輸球纔怪！”
最後，公司的中層管理者要善於把握自己的角色定位，
最後，公司的中層管理者要善於把握自己的角色定位，
讓自己成爲老闆和員工之間溝通、協調的橋樑，
而不要讓自己與老闆或員工對立起來。
例如，有一些管理者很容易陷入對自身角色的誤解，
他們要麼把自己和“僱主”等同起來，與“僱員”做利益上的對抗，
或者把自己視作普通員工，與老闆對立。這兩種極端的做法都是不可取的。
其實，中層管理者既代表公司利益，也代表員工利益，他們應該：
• 認識到自己的中間角色，不要和員工一起盲目、片面地指責公司，
• 認識到自己的中間角色，不要和員工一起盲目、片面地指責公司，
也不要成爲高高在上的監管者，對員工指手畫腳。
• 以公司的整體利益爲先，主動扮演協調人的角色，既考慮公司發展的需要，
也爲員工的個人需求着想，解決好二者之間可能存在的矛盾，
讓公司的整體協作效率達到最高點。
• 自己做了決定後，就要勇於承擔相關的責任，不要把責任推到員工、
老闆或公司身上。
5) 授權比命令更重要
21世紀的管理需要給員工更多的空間，只有這樣才能更加充分地調動員工
5) 授權比命令更重要
21世紀的管理需要給員工更多的空間，只有這樣才能更加充分地調動員工
本人的積極性，最大程度釋放他們的潛力。
21世紀是一個平坦的世紀，人人都擁有足夠的信息，
人人都擁有決策和選擇的權利。
將選擇權、行動權、決策權部分地甚至全部地下放給員工，
這樣的管理方式將逐漸成爲21世紀企業管理的主流。
在21世紀，放權的管理會越來越接近於員工的期望，
在21世紀，放權的管理會越來越接近於員工的期望，
是最爲聰明的管理方式。
因爲當企業聚集了一批足夠聰明的人才之後，
如果只是把這些聰明人當作齒輪來使用，讓他們事事聽領導指揮，
那隻會造成如下幾個問題：
• 員工的工作滿足感降低。
• 員工的工作滿足感降低。
• 員工認爲自己不受重視，工作的樂趣和意義不明顯。
• 員工很難在工作中不斷成長。
• 員工個人的才智和潛能沒有得到充分利用。
爲了給員工更多的空間，爲了更好地發掘個人的潛力，
許多成功的企業都推出了相應的舉措。
例如，Google公司允許工程師在20%的時間裏從事自己喜歡的項目或技術工作，
這一制度一經實施，就收到了意想不到的出色效果。
因爲有了20%可以自由支配的時間，許多擁有出色創意，
但沒有時間付諸實施的工程師可以花費自己20%的時間，
或者說服兩三個同事一起在這20%的時間內完成某個出色創意的產品原型，
然後發佈給公司內部的同事使用。
如果這個產品創意確實吸引人，它就有可能成爲Google
推向世界的下一個“震撼級”的產品或服務。
事實上，像GMail和Google News等Google引以爲豪的許多產品，
都是最先由工程師在20%的時間內創造出來的。
因爲有了20%這樣的管理模式，我們發現：
• 20%時間內完成的產品的成功率很高，因爲員工更加投入。
• 20%時間內完成的產品的成功率很高，因爲員工更加投入。
• 20%的管理模式讓員工意識到公司對他們的信任和放權，
這營造出了非常好的管理氛圍。在員工調查中，
員工對公司的滿意度總是高於我曾經工作過的其他公司。
很多管理者追求自己對權力的掌控，他們習慣於指揮部下，
很多管理者追求自己對權力的掌控，他們習慣於指揮部下，
並總是將部下的努力換來的成績大部分歸功於自己。這種“大權在握”，
“命令爲主”的管理方式很容易造成：
• 管理者身上的壓力過大，員工凡事都要請示領導，等待管理者的命令。
• 團隊過分依賴於管理者，團隊的成功也大半取決於管理者個人能否
事無鉅細地處理好所有問題——而通常說來，沒有哪個領導可以事事通曉，
也沒有哪個領導可以時時正確。
• 整個團隊對於外部變化的應對能力和應對效率大幅降低，因爲所有決策
和命令都需要由管理者做出，員工在感知到變化時只會習慣性地彙報
給領導。
因此，“授權”比“命令”更重要也更有效。
因此，“授權”比“命令”更重要也更有效。
但是，管理者該如何做好授權呢？這其中最重要的就是權力和責任的統一。
即，在向員工授權時，既定義好相關工作的權限範圍，
給予員工足夠的信息和支持，也定義好它的責任範圍，
讓被授權的員工能夠在擁有權限的同時，可以獨立負責和彼此負責，
這樣纔不會出現管理上的混亂。
也就是說，被授權的員工既有義務主動地、有創造性地處理好自己的工作，
併爲自己的工作結果負責，也有義務在看到其他團隊或個人存在問題時主動指出，
幫助對方改進工作。
爲了做好授權，可以預先設定好工作的目標和框架，
爲了做好授權，可以預先設定好工作的目標和框架，
但不要做過於細緻的限制，以免影響員工的發揮。
在我以前的公司，有一位技術很出色的副總裁，他在授權方面做得就很不好。
例如，他設定了目標後，總是擔心下屬會因爲經驗不足而犯錯誤，
於是他總會越過自己屬下的經理，直接去找工程師，
然後一步一步地告訴工程師該怎麼做。
甚至有一次，一位工程師在洗手間遇到這位副總裁，
竟然被副總裁在洗手間裏唸叨了20多分鐘。
後來，副總裁屬下的經理實在受不了了，向總裁如實反映了情況。
經過多次警告卻仍然沒有改進之後，這位副總裁被解職了。
從這個例子我們可以知道，領導的工作是設定目標，而不是事無鉅細地
控制、管理、指揮和命令。
在授權時，設定的目標一定要清晰，並可以用客觀的方法進行衡量，
在授權時，設定的目標一定要清晰，並可以用客觀的方法進行衡量，
這樣，每一位員工才能真正理解哪些屬於自己的職責範圍，是可以由自己決策、
選擇並實施的，哪些不屬於自己的職責範圍，是不能隨意決定的。
有關目標設定，我推薦大家使用著名的SMART原則。所謂SMART原則就是：
S——明確（Specific）：
S——明確（Specific）：
目標的範圍是明確的，而不是寬泛的。
M——可度量（Measurable）：
制定目標是爲了取得進步，必須把抽象的、
無法實施的、不可衡量的大目標簡化成實際的、可衡量的小目標。
A——可實現（Attainable）：
目標應當是可實現的，而不是理想化的。
R——結果導向（Result-based）：
目標應該基於結果而非基於行動或過程。
T——時效性（Time-based）：
目標應當有時間限制。時效性的要求可以讓你明確這個目標是
短期、中期還是長期目標。
領導應該和員工一塊兒擬定合適的SMART目標，衡量這些目標的方法，
領導應該和員工一塊兒擬定合適的SMART目標，衡量這些目標的方法，
目標分工的模式，還有在適當的時候修改目標，
但是領導不應該過度地去告訴員工如何具體地執行。
如果一個領導過分地控制在員工權限內執行，
他就是在“micro-manage”，而且違背了“授權”最基本的要求。
授權非常重要，但是授權不僅僅代表分攤所有的職責，
授權非常重要，但是授權不僅僅代表分攤所有的職責，
然後由領導做協調的工作。
授權更應當是：
• 組織一個互信的團隊。
• 組織一個互信的團隊。
• 制定團隊的目標，並且大家都同意把團隊的目標作爲最重要的目標。
• 整個團隊彼此互相幫助、監督，大家有話直說，看到問題直接提出。
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