一杯咖啡的時間談心，90後員工離職率降3成
作者：潘乃欣 2019/06/01 Cheers雜誌 222 期
2018年起，台灣萊雅總裁陳敏慧與資歷3年以下的90後員工展開每季一次聚會，成功讓年輕員工離職率下降至少三分之一。
究竟陳敏慧如何和員工拉近距離，新世代員工們在工作上又在意些什麼？看看陳敏慧怎麼做。
究竟陳敏慧如何和員工拉近距離，新世代員工們在工作上又在意些什麼？看看陳敏慧怎麼做。
位於台北101大樓22樓、巴洛克風格的「聚Cafet′」，是台灣萊雅（LOREAL Taiwan）總部裡的員工咖啡廳，也是台灣萊雅總裁陳敏慧和90後員工「一季一聚」的起源地。
每季一次、每次一小時的面對面談話，讓台灣萊雅年輕員工的離職率下降至少三分之一。
這場名為“Chat Time”（聊天時間）的總裁聚會，只限資歷3年以下，且是1990年後出生的新進員工參加。
他們與陳敏慧用一杯咖啡的時間聊天，舉凡公司生意、個人職涯或工作挫折，都是常出現的話題。Chat Time從去年開辦，至今約已有50名不重複的年輕員工參與，目前只有1個人離職。
對台灣萊雅來說，新進員工若沒待滿3年，都是人才培育和教育訓練的浪費。
偏偏，為數愈來愈多的90後員工，是喜好變化、在上一輩眼中定性不足的一群職場新人。
與上一代不同的工作觀，成了拉高組織流動率的主因之一。
Chat Time便在這樣的背景下展開。執行一年多來，陳敏慧和年輕人交流台灣萊雅和他國分公司的競爭與合作，討論未來持續發展電子商務通路的方向，也針對萊雅2017年起推動的組織變革「Simplicity簡化‧卓越計畫」交換意見。
新世代員工各有主張，從問題中推敲實際難題
透過2017年儲備幹部計畫進入台灣萊雅，現為洗潔乳品牌CeraVe行銷專員的吳定嘉，便在Chat Time中主動針對「Simplicity簡化‧卓越計畫」向陳敏慧提問。
「台灣在提升會議效率上做得很好，我想知道我們和其他國家的不同，」他說。
但這類問題其實只占一部分，超過半數的談話主題，則和年輕員工的個人職涯和工作問題有關。
陳敏慧觀察，年輕員工的個人主張較鮮明，即便是面對最高主管，提問內容也大方地從個人角度切入，希望能就「我」的看法、「我」遇到的狀況，和總裁分享交流。
不過，陳敏慧很感謝他們勇敢在咖啡杯前說出個人問題。
「這讓我明白他們在意什麼、目前遇到什麼困難，然後能據此調整訓練的內容和管理方式，」她說。
脫口而出的困惑，往往映射問話者當下的心境。
聽到含蓄保守的問句，陳敏慧會把它當成一面鏡子，暗自推敲對方真正可能面臨的困難。
舉例來說，常有年輕員工問陳敏慧：
工作遇到挫折時怎麼辦？
如何做好跨部門溝通？
「還有人問我如何維持工作與生活平衡？」
這個問題有點超出陳敏慧意料，「但也表示我在他們眼中，是個工作與生活滿平衡的人吧？」陳敏慧笑著回顧。
外派並不浪漫，擁有真本事才活得下來
若把對象轉過來，問年輕員工最常向總裁提問的項目，
巴黎卡詩產品經理王思穎搶先講出答案：「在台灣萊雅，誰不想外派？」微略加大的音量，反映她心中的渴望。
萊雅是事業版圖遍及全球130國的法商公司，外派確實是許多年輕人的夢想。
陳敏慧加入台灣萊雅超過22年，如今是台灣區最高主管，且是第一個從台灣公司外派到法國總部的員工，自然成了年輕員工詢問外派管道的最佳對象。
每次接到「我要如何才能外派？」的問題，
陳敏慧總是反覆提醒：「發問之前，別忘了秤一秤自己的實力有幾斤重。外派不是觀光，而是要在國際上貢獻所長。」
這並不是說教，而是陳敏慧親身經驗帶出的忠告。即便自我要求很高、曾被萊雅全球CEO公開形容為“Iron Lady”的陳敏慧，也在外派到法國總部的那2年嘗遍挫折，過程一點也不浪漫。
陳敏慧直言，外派的首要挑戰是語言差異。出國外派前，她為自己安排緊密的法文家教課程，但真的用在職場上，還是處處碰釘子。
陳敏慧當時在法國總部擔任專案經理，她開口請祕書協助處理工作事務，卻因法文不夠流暢而被拒。
再適應一段時間，她以為自己已克服語言障礙，沒想到還是失敗。有一回碰上重要會議，陳敏慧本來自信能全程以法文做簡報，結果仍不如預期。至今，仍覺得難忘又懊惱。
其次是文化上的隔閡。
陳敏慧回想，她剛外派到法國時，每天都有同事來問：「Amy（陳敏慧英文名），要不要來喝杯咖啡？」她都因已經在家喝過而拒絕。直到有一天，同事改問：「那你要不要喝果汁？」陳敏慧才恍然大悟，發現同事並非只是要和她喝一杯，而是法國人習慣在喝咖啡聊天的氛圍中認識彼此，進而建立工作上的默契。
即時的溝通和回饋，預先了解員工的工作心態
即便過程充滿困難，急著想取得外派資格的心情，陳敏慧依舊記憶猶新。
2000年，陳敏慧擔任台灣萊雅旗下大品牌蘭蔻（LANCOME）副總經理時，
在績效評估表上勇敢表明：「我想接受更大的挑戰！」3個月後，
她如願接到外派法國總部的通知。
即便職務從副總經理降為專案經理，她也立刻點頭。
因為她相信，外派絕對是段替自己加分的經驗。
比起當年的自己，眼前這群經常透過即時訊息溝通的90後員工，看來更耐不住性子等待。陳敏慧說，除了詢問外派機會，在Chat Time上表明想升遷、挑戰不同職務的年輕員工也不少。
她也觀察到，年輕員工更在意即時回饋，希望心中困惑能夠現在、立刻、馬上被解開，較排斥模糊的部門決策，或不明確的職涯路徑規劃。
針對這樣的團隊樣貌，陳敏慧認為，面對面的Chat Time效果最佳。台灣萊雅去年展開Chat Time之前，曾透過雲端平台“iCoffee”做員工溝通，但始終有不夠雙向、即時的問題。
Chat Time上即時的交流，讓台灣萊雅早一步掌握年輕員工對工作的期待。每季的Chat Time結束後，陳敏慧便將觀察分享給他們各自的直屬主管，以利在每年2次的績效面談前，預先掌握員工的企圖。否則，「等到他提出離職，才開始釐清他們心中對工作內容的期待，已經太遲了，」陳敏慧說。
同時，台灣萊雅建立外派人才資料庫，將曾經表明想外派的員工納入。當他們年資和經驗達一定程度，就陸續安排海外訓練課程。直到他國分公司釋出缺額時，便能無縫接軌上陣，在國際舞台上大展身手。
事實上，台灣萊雅已經是優秀的外派人才庫。
截至今年3月，共22名員工外派在各國，外派人數不但在亞太區公司中高居前3名，還數度被亞太區總裁點名為「重要人才庫」，經常被要求增加外派員額。陳敏慧說，台灣人才數理邏輯佳，外派職務除了缺額最多的行銷業務外，經常有財務、採購、營運等後援部門的人才在各國大放異彩，表現受到肯定。
透過一季一次的聚會，陳敏慧鼓勵年輕員工：在機會來臨前，別忘了不斷鍛鍊自己的實力與能耐，而非消磨時間等待。聚光燈已經打開，台灣萊雅能否持續將優秀生力軍推上國際舞台，就看這批90後員工的韌性和續航力了。
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台灣萊雅還用這2招管理新世代員工
1.反向教導
台灣萊雅設下數位化和發展電子商務通路的目標後，開啟「反向教導」（reverse mentoring）的組織文化。包含總裁陳敏慧在內，每位高階主管都配有1至多個數位小老師，皆由成長於數位環境的年輕員工擔任。
這群數位小老師定期在公司內開班授課，主要教授高階主管SEM（搜尋引擎行銷）等數位行銷知識。
2.打造活潑自由的工作環境
台灣萊雅觀察年輕員工對下班生活品質的追求，以及對彈性、輕鬆工作氛圍的期待，實行每週五下午4點下班的新制，並稱星期一為“Brown Monday”，可到咖啡廳免費喝咖啡，排解收假憂鬱。
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profile
台灣萊雅
萊雅總部位於法國巴黎，是全球最大美妝集團，版圖遍及130國。台灣萊雅旗下共4大事業部17個品牌，包括蘭蔻、碧兒泉、植村秀、媚比琳、巴黎卡詩等品牌。目前，台灣萊雅1990年以後出生的員工占39％，總公司內部（不含百貨通路）的90後員工占15％。
每季一次、每次一小時的面對面談話，讓台灣萊雅年輕員工的離職率下降至少三分之一。
這場名為“Chat Time”（聊天時間）的總裁聚會，只限資歷3年以下，且是1990年後出生的新進員工參加。
他們與陳敏慧用一杯咖啡的時間聊天，舉凡公司生意、個人職涯或工作挫折，都是常出現的話題。Chat Time從去年開辦，至今約已有50名不重複的年輕員工參與，目前只有1個人離職。
對台灣萊雅來說，新進員工若沒待滿3年，都是人才培育和教育訓練的浪費。
偏偏，為數愈來愈多的90後員工，是喜好變化、在上一輩眼中定性不足的一群職場新人。
與上一代不同的工作觀，成了拉高組織流動率的主因之一。
Chat Time便在這樣的背景下展開。執行一年多來，陳敏慧和年輕人交流台灣萊雅和他國分公司的競爭與合作，討論未來持續發展電子商務通路的方向，也針對萊雅2017年起推動的組織變革「Simplicity簡化‧卓越計畫」交換意見。
新世代員工各有主張，從問題中推敲實際難題
透過2017年儲備幹部計畫進入台灣萊雅，現為洗潔乳品牌CeraVe行銷專員的吳定嘉，便在Chat Time中主動針對「Simplicity簡化‧卓越計畫」向陳敏慧提問。
「台灣在提升會議效率上做得很好，我想知道我們和其他國家的不同，」他說。
但這類問題其實只占一部分，超過半數的談話主題，則和年輕員工的個人職涯和工作問題有關。
陳敏慧觀察，年輕員工的個人主張較鮮明，即便是面對最高主管，提問內容也大方地從個人角度切入，希望能就「我」的看法、「我」遇到的狀況，和總裁分享交流。
不過，陳敏慧很感謝他們勇敢在咖啡杯前說出個人問題。
「這讓我明白他們在意什麼、目前遇到什麼困難，然後能據此調整訓練的內容和管理方式，」她說。
脫口而出的困惑，往往映射問話者當下的心境。
聽到含蓄保守的問句，陳敏慧會把它當成一面鏡子，暗自推敲對方真正可能面臨的困難。
舉例來說，常有年輕員工問陳敏慧：
工作遇到挫折時怎麼辦？
如何做好跨部門溝通？
「還有人問我如何維持工作與生活平衡？」
這個問題有點超出陳敏慧意料，「但也表示我在他們眼中，是個工作與生活滿平衡的人吧？」陳敏慧笑著回顧。
外派並不浪漫，擁有真本事才活得下來
若把對象轉過來，問年輕員工最常向總裁提問的項目，
巴黎卡詩產品經理王思穎搶先講出答案：「在台灣萊雅，誰不想外派？」微略加大的音量，反映她心中的渴望。
萊雅是事業版圖遍及全球130國的法商公司，外派確實是許多年輕人的夢想。
陳敏慧加入台灣萊雅超過22年，如今是台灣區最高主管，且是第一個從台灣公司外派到法國總部的員工，自然成了年輕員工詢問外派管道的最佳對象。
每次接到「我要如何才能外派？」的問題，
陳敏慧總是反覆提醒：「發問之前，別忘了秤一秤自己的實力有幾斤重。外派不是觀光，而是要在國際上貢獻所長。」
這並不是說教，而是陳敏慧親身經驗帶出的忠告。即便自我要求很高、曾被萊雅全球CEO公開形容為“Iron Lady”的陳敏慧，也在外派到法國總部的那2年嘗遍挫折，過程一點也不浪漫。
陳敏慧直言，外派的首要挑戰是語言差異。出國外派前，她為自己安排緊密的法文家教課程，但真的用在職場上，還是處處碰釘子。
陳敏慧當時在法國總部擔任專案經理，她開口請祕書協助處理工作事務，卻因法文不夠流暢而被拒。
再適應一段時間，她以為自己已克服語言障礙，沒想到還是失敗。有一回碰上重要會議，陳敏慧本來自信能全程以法文做簡報，結果仍不如預期。至今，仍覺得難忘又懊惱。
其次是文化上的隔閡。
陳敏慧回想，她剛外派到法國時，每天都有同事來問：「Amy（陳敏慧英文名），要不要來喝杯咖啡？」她都因已經在家喝過而拒絕。直到有一天，同事改問：「那你要不要喝果汁？」陳敏慧才恍然大悟，發現同事並非只是要和她喝一杯，而是法國人習慣在喝咖啡聊天的氛圍中認識彼此，進而建立工作上的默契。
即時的溝通和回饋，預先了解員工的工作心態
即便過程充滿困難，急著想取得外派資格的心情，陳敏慧依舊記憶猶新。
2000年，陳敏慧擔任台灣萊雅旗下大品牌蘭蔻（LANCOME）副總經理時，
在績效評估表上勇敢表明：「我想接受更大的挑戰！」3個月後，
她如願接到外派法國總部的通知。
即便職務從副總經理降為專案經理，她也立刻點頭。
因為她相信，外派絕對是段替自己加分的經驗。
比起當年的自己，眼前這群經常透過即時訊息溝通的90後員工，看來更耐不住性子等待。陳敏慧說，除了詢問外派機會，在Chat Time上表明想升遷、挑戰不同職務的年輕員工也不少。
她也觀察到，年輕員工更在意即時回饋，希望心中困惑能夠現在、立刻、馬上被解開，較排斥模糊的部門決策，或不明確的職涯路徑規劃。
針對這樣的團隊樣貌，陳敏慧認為，面對面的Chat Time效果最佳。台灣萊雅去年展開Chat Time之前，曾透過雲端平台“iCoffee”做員工溝通，但始終有不夠雙向、即時的問題。
Chat Time上即時的交流，讓台灣萊雅早一步掌握年輕員工對工作的期待。每季的Chat Time結束後，陳敏慧便將觀察分享給他們各自的直屬主管，以利在每年2次的績效面談前，預先掌握員工的企圖。否則，「等到他提出離職，才開始釐清他們心中對工作內容的期待，已經太遲了，」陳敏慧說。
同時，台灣萊雅建立外派人才資料庫，將曾經表明想外派的員工納入。當他們年資和經驗達一定程度，就陸續安排海外訓練課程。直到他國分公司釋出缺額時，便能無縫接軌上陣，在國際舞台上大展身手。
事實上，台灣萊雅已經是優秀的外派人才庫。
截至今年3月，共22名員工外派在各國，外派人數不但在亞太區公司中高居前3名，還數度被亞太區總裁點名為「重要人才庫」，經常被要求增加外派員額。陳敏慧說，台灣人才數理邏輯佳，外派職務除了缺額最多的行銷業務外，經常有財務、採購、營運等後援部門的人才在各國大放異彩，表現受到肯定。
透過一季一次的聚會，陳敏慧鼓勵年輕員工：在機會來臨前，別忘了不斷鍛鍊自己的實力與能耐，而非消磨時間等待。聚光燈已經打開，台灣萊雅能否持續將優秀生力軍推上國際舞台，就看這批90後員工的韌性和續航力了。
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台灣萊雅還用這2招管理新世代員工
1.反向教導
台灣萊雅設下數位化和發展電子商務通路的目標後，開啟「反向教導」（reverse mentoring）的組織文化。包含總裁陳敏慧在內，每位高階主管都配有1至多個數位小老師，皆由成長於數位環境的年輕員工擔任。
這群數位小老師定期在公司內開班授課，主要教授高階主管SEM（搜尋引擎行銷）等數位行銷知識。
2.打造活潑自由的工作環境
台灣萊雅觀察年輕員工對下班生活品質的追求，以及對彈性、輕鬆工作氛圍的期待，實行每週五下午4點下班的新制，並稱星期一為“Brown Monday”，可到咖啡廳免費喝咖啡，排解收假憂鬱。
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profile
台灣萊雅
萊雅總部位於法國巴黎，是全球最大美妝集團，版圖遍及130國。台灣萊雅旗下共4大事業部17個品牌，包括蘭蔻、碧兒泉、植村秀、媚比琳、巴黎卡詩等品牌。目前，台灣萊雅1990年以後出生的員工占39％，總公司內部（不含百貨通路）的90後員工占15％。
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