2017年11月7日 星期二

2017 11 07 左永安顧問 IBM在1911年創立於美國,最輝煌時期曾擁有近40萬員工、1,000億美元資產,是世界上經營最好、管理最佳的百年企業之一,有「最完美的企業模範生」的封號,也曾經是電腦的代名詞。葛斯納帶領IBM東山再起、起死回生和扭轉乾坤的不可能任務;若用現代企管語言則是企業再造、企業變革和企業轉型的議題;若用最時髦的觀念則是憂鬱巨人(Blue Giant)變藍色大象(Blue Elephant),而在將來的5G時代,藍色大象不但會跳舞還能大賣!葛斯納(Louis Gerstner)是哈佛企管碩士、麥肯錫企管顧問、美國運通公司和納貝斯克公司的CEO,卻是高科技的門外漢;經過五次的婉拒後,才於1993年4月接下IBM的燙手山芋(累積虧損達168億美元),經過近十年的努力,葛斯納憑著魄力、魅力和領導力,再加上不受框架的「外行」,竟把IBM翻轉過來(獲利80億美元),並於2002年2月光榮退休去做投資家、推動公立學校的教改和學習中國歷史。

2017-11-03 06:31經濟日報 顏長川

IBM在1911年創立於美國,最輝煌時期曾擁有近40萬員工、1,000億美元資產,是世界上經營最好、管理最佳的百年企業之一,有「最完美的企業模範生」的封號,也曾經是電腦的代名詞。
在一百多年的發展歷史中,IBM有三次的興衰,一度瀕臨拆解崩潰的邊緣;專家的感嘆是「成也決策,敗也決策」。
其中,最引人入勝的是葛斯納帶領IBM東山再起、起死回生和扭轉乾坤的不可能任務;若用現代企管語言則是企業再造、企業變革和企業轉型的議題;若用最時髦的觀念則是憂鬱巨人(Blue  Giant)變藍色大象(Blue  Elephant),而在將來的5G時代,藍色大象不但會跳舞還能大賣!
IBM自1960年以來主導電腦業的發展,藉著s/360大型主機長期獨占市場,1980年初,高階主管還曾志得意滿地說  :「到2000年,全世界都將被泛藍化。」沒想到個人電腦的一個錯誤決策,竟使IBM跌入深淵,連內升的CEO也都束手無策,其原因有三:
首先是因為企業規模過於龐大。
長期獨占市場的企業,很容易形成封閉、傲慢的行事作風和人浮於事的臃腫機構;銷售績效不佳,銷售部隊卻很龐大,1990年曾高達15萬人。
有人用恐龍來形容,至少是隻大象,即使減肥(Downsizing)也不見得管用。
其次是組織變得官僚化。
大企業內部組織單位間容易有僵化、阻絕的現象,因而形成本位主義,注重部門利益更甚於公司利益,只做份內事,不管灰色地帶,人人都準備不時之需。
第三,巨人患了動脈硬化症。
不管是恐龍、大象或巨人,共同的特徵是反應遲鈍、缺乏彈性、失去活力、也沒有主動創造的精神。
葛斯納(Louis  Gerstner)是哈佛企管碩士、麥肯錫企管顧問、美國運通公司和納貝斯克公司的CEO,卻是高科技的門外漢;經過五次的婉拒後,才於1993年4月接下IBM的燙手山芋(累積虧損達168億美元),經過近十年的努力,葛斯納憑著魄力、魅力和領導力,再加上不受框架的「外行」,竟把IBM翻轉過來(獲利80億美元),並於2002年2月光榮退休去做投資家、推動公立學校的教改和學習中國歷史。
葛斯納所採用的震撼療法(Shock Therapy),其步驟有三:
一、集權中央:重整董事會,裁撤管理委員會,大幅更換高階主管,將權力集中在中央,停止原來拆解成數個獨立公司的做法;高階主管以績效做為薪酬基礎,並且要求高階主管購買公司股票。
二、重塑企業文化:回歸基本面,注重細節、少談願景、多說執行力和求勝心,全員承諾以顧客為中心,將顧客視同上帝,掃除官僚習氣。
三、力行策略轉型:從賣電腦硬體轉型成為提供顧客完整解決方案(Total  Solution),因而併購蓮花(Lotus)公司並成立了全球服務部門,加強軟體和服務的比重。
葛斯納雖是門外漢,但每周還是會花80小時吸收科技知識;他是一個願意做決策並且有所行動的人,全身充滿燃燒的熱情;他認為IBM的CEO終極使命是:「在優良傳統的基礎下持續創新」。