ZARA是營業額世界第一的服裝企業英德斯集團（InditexGroup）
旗下的服飾連鎖店，占集團年營收比重約六五%。
就單一品牌來看，該品牌在時裝連鎖業界緊跟H&M，排名全球第二。
自從一九七五年在西班牙的加利西亞自治區拉科魯尼亞鎮開張一號店之後，
截至二○一七年一月決算期，全球合計九十四國共開設二千一百一十八
家店舖，年營業額達到二兆二千四百三十七億日圓
（約合台幣六千二百六十多億元）。
一九九七年進軍日本，當時與在DC品牌店擁有優勢的成衣製造商BIGI
合資，到了二○○五年西班牙總部將股票全數買下，成為百分之百子公司。
二○一八年一月已在日本擁有九十八家店舖。
邁入二十一世紀之際，ZARA也完成上市。
在上市前夕的二○○八年一月決算期就已經展店一千三百六十一家，
年營收二千八百九十億日圓（約合台幣三千三百六十多億元）的ZARA，
在之後十年裡，展店速度成長一‧六倍，年營收成長二‧六倍。
可以看出每年平均拓展八十九家店舖，每年平均增加一千三百九十六
億日圓（約合台幣三百九十多億元）營收，相當於營收以每年一○%的
複合成長率在攀升。
ZARA是以歐洲時尚風格（Europeanmode）為主軸，廉價銷售流行時裝
的跨國時裝連鎖店。
引進日本後則是從新宿、涉谷、銀座出發，主要選在市中心的商店街或
在郊區購物中心展店。中午過後，是熱愛打扮的家庭主婦來店的時段，
一到傍晚，便由下班的粉領族接手消費，賣場內一點也不寂寞。
ZARA做的生意，是來得快退得也快的流行時裝，
它如何能持續快速成長的理由，我試著歸納出以下這些因素。
從倒閉危機頓悟出前所未有的商業模式
ZARA創始於一九七五年。阿曼西歐‧奧爾特加（AmancioOrtega，
現任英德斯集團總裁，持有該集團六○%股票，董事成員之一）
最初是在位於西班牙國土西側的加利西亞自治區拉科魯尼亞鎮的鬧區，
經營一家名為高亞（GOA）的成衣製造公司，專門製造浴袍及女用
貼身內衣褲，ZARA是其零售事業。
創業的時代背景是佛朗哥獨裁政權崩壞的一九七五年，隨著民主的起步，
女性也開始在社會上嶄露頭角，對於外出服裝的時尚需求日漸增高。
因緣際會進入零售業
在此之前，奧爾特加經營的製造公司擁有一支自己的設計團隊，
做的是採購布料、車縫成衣再批發出去的生意，唯獨零售業是他從來
沒有碰過的。將奧爾特加推入零售事業的時空因素如下：
其一，他為德國某家批發商製作的商品突然遭到全數退訂，
滿倉庫的成品若無法兌換成現金，資金週轉會越來越吃緊，
公司已經面臨倒閉的生死關頭。被取消訂單的庫存商品，其他批發商
興趣缺缺，逼不得已只好在人生的十字路口下了決定，自己開設一家
零售商店，直接賣給消費者。
所幸商品大賣，在直接面對消費者的零售世界裡，奧爾特加初嚐甜頭。
接著，在奧爾特加前往西班牙最大連鎖百貨公司英格列斯
（ElCorteInglés）談生意時發生了一件事。
根據從許多女性那兒聽來的一些想法以及街上的觀察，奧爾特加洞悉
時下女性正需要的商品，信心滿滿前往提案，沒想到這家百貨公司的
採購人員全然不顧市場趨勢，提出與其相異的商品需求，
令奧爾特加大失所望。
他人生遇見突如其來大量退訂的批發商，又碰上完全不懂市場的
百貨業採購人員。他對市場悉心觀察，理解得越多越是覺得焦躁難安；
於是做了人生的重大決定：既然如此，也無須在自己跟消費者中間
找橋樑了，乾脆由自己來擔任直接銷售的人。
諸多因緣引發開店動機，他在自家公司設計的商品以外，也加入些許
外部進貨的商品，正式開張的這家商店就叫做ZARA。
只生產在店面上架的量
毫無疑問，女性最關注的顯然是設計師所孕育出來的歐洲時尚風格，
但奧爾特加最初得到的生意靈感，是除了設計師創造出的流行之外，
還意識到更重要的是必須回到街上細心觀察女性的實際穿著。
從大街來的消息，使他明白帶入恰如其分的流行元素能夠吸引消費者，
當然，也因為百貨公司的高價位讓多數女性下不了手，他看出
適切穩定的價位才是市場所在。
因此，他運用原先在拉科魯尼亞鎮近郊因批發生意而設的八座自家工廠
與設計團隊，開始實施新營運方式：店內上架的商品只做足最低需求量，
其餘等看了顧客反應之後再來追加。
只生產在店面上架所需商品量的想法來自於過往被取消訂單，
滿坑滿谷的庫存成品不知何時完售、令他痛徹心扉的恐懼感。
他們從一開始就有辦法少量生產，絕對是因為團隊的前身正是能夠
全盤掌控供應鏈的製造商，不但擁有設計能力、能搜尋布料，
且在自家工廠生產完畢還能包辦配銷。
原本就有製造業的功能，再加上能與消費者直接面對面的店舖，
垂直整合之後所形成的SPA模式，便是ZARA的雛型。
ZARA的概念則是，想知道顧客到底要什麼，得讓商品先進店上架。在店面觀察掌握客人喜好之後，再來配合需求追加訂單，而這確實也有其道理。
在既有的時裝業中，商品從設計到上架需要半年之久，因此一個季節
頂多只能跑一次商品週期就結束了。對此，ZARA的作法是，
首次提案商品的備料及生產雖然需要兩個月，但因為設計與製造已經
內製化的優勢，讓他們在觀察店內新商品的賣相與顧客的反應之後，
能夠針對顧客要的商品馬上追加到貨。也因為追加到貨的週期平均
只需要三週，每進入一個新的季節，ZARA都能操作到三次的商品週轉，
每一次週轉又再繼續提升商品企畫的命中率。
對季節過程中的快速營運，英德斯集團的公關部門強調：
「媒體稱我們為快速時尚，但我們實際做的事並非一味求快
（不光是單純加快工作流程）。
我們是藉由早一刻回應顧客需求，來提高需求預測的準確度。」
在負擔最低限度的庫存時，若能提高當季的需求準確度，就無須降價
求售以清倉，而ZARA便能在販售之初直接使用最佳售價，不必抬高
定價以預先在價格上轉嫁跌價損失。如此一來，感覺買得划算的客人維持
其購買意願，讓ZARA店面得以不斷擺上新商品。ZARA因為這樣的
良性循環，顛覆了流行時裝的設計、價值、價格的三方關係，
也改寫了速度的定義。
為了維持這個速度感與需求準度，ZARA的流行時裝商品絕大多數都
是在總部西班牙以及鄰國葡萄牙、摩洛哥生產。
當世界各地許多連鎖時裝店因重視成本，紛紛移往中國為首的亞洲
設廠生產時，ZARA從創業至今依舊堅持在西班牙與鄰近諸國生產，
才出口到世界各地，這就是它與眾不同的地方。
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