一、什麼是OKR工作法
● OKR的名詞解釋：O是Objectives，KR是Key Results，
OKR就是Objectives and Key Results，即目標與關鍵結果法。
● OKR是一種戰略目標任務體系，是一套明確目標並跟蹤其完成情況的管理工具和方法，
由英特爾公司發明。
OKR由一個需要
1極致聚焦的明確目標和
2量化該目標的數個關鍵結果
這兩大主要部分組成。
比如你的目標是「運營一款線上遊戲」，
那麼關鍵結果就可以是「一天2.5萬下載量」或「一天5萬美元營收」。
二、如何設定一個好的OKR？
1. 一個好的OKR是什麼樣的？
（1）按照年度、季度設置OKR都可以，但一定要關聯上公司的願景使命。
使命讓你保持正確的方向，OKR給你明確的里程碑，關鍵結果用來量化目標，
使團隊和個人聚焦在一個有挑戰性的目標上。
（2）如果你發現一起床就有做事的激情，說明你設置了一個好的目標；
如果你看到關鍵結果時有點擔心，那這個關鍵結果的設置就是恰當的。
（3）一個好的OKR的目標必須是可衡量的，是有挑戰性卻又不至於讓人絕望的，
對於完成它，你們大約抱有50%左右的信心。
2. 如何設定OKR？
（1）在設定OKR之前，先明確你的或企業的使命。它不必多麼優雅，但應當簡潔、
好記，像綱領一樣具有指導性，它會提醒你不要把時間消耗在無用的事情上。
（2） 如果是一個團隊，從OKR的層級上，應自上而下，先設定公司層面的OKR，
然後才是部門的OKR、個人OKR（可選）。
（3） 目標必須是有挑戰性的，這樣大家才會全力以赴，隱藏實力不是實施OKR的目的。
（4） 如果不是擁有多條產品線的企業，目標最好不要多於1個，一次用心做好一件事。
（5） 制定目標時，可以自下而上地搜集全員的看法和創意，看看在員工心裡
認為公司目前最應聚焦的是什麼目標，高管開會時再補充上他們的目標。
設定OKR的會議上，把這些目標集體過一遍，剔除重複的，整合相似的，
最終通過投票把目標減少到三個。
（6） 設定好目標後，針對目標設置3~4個能衡量目標是否實現的關鍵結果。
（7） 設定好關鍵結果後，給每個關鍵結果設定一個初始信心指數（即你們預估完成
這一關鍵結果的機率為多少，初始值一般建議都為50%），並在今後的OKR
運行中跟蹤這一數字。
3. 設定OKR目標的3個原則
（1） 目標要明確方向且鼓舞人心。
（2） 目標要有時間期限，有確定的截止日期更有助於目標實現。
（3） 由獨立的團隊來實現目標，即執行的主體必須清清楚楚。
結 語
當我們癱在沙發上，惆嘆前途迷茫，看不清方向，有人給我們指出了方向。
當我們站在路口踟躕，抱怨去處雲山霧嶂，有人撥開迷霧，把工具遞到我們手上。
漫長的時間過去，有的人還在原地。 那些和他們同一起點的人，
卻已到達他們無法想像的高度，想仰望一番，亦是不能。
我們的今天，選擇有很多，手中的工具也很多，比如OKR的方法，簡單、明瞭，
讓當前的核心目標獲得聚焦、落實和推行。
但是下決心去做一件事，和真的去做一件事，卻還是有天壤之別。
你願意真的改變嗎？
通過這麼多公司的使用充分說明了OKR方式的可行性，OKR在執行過程主要以季度為
周期來進行管理。
最近公司在大力推行OKR工作法，由於前一家公司有一些這方面的經歷，
去年年底給團隊推廣實行了一段時間的OKR工作法，所以今天下午簡單給公司的
基層管理團隊做了一下這方面的分享。
藉此機會寫一篇OKR的總結，帶你5分鐘從入門到精通。：）
OKR是什麼?
首先說一下OKR是什麼？OKR(Objectives and Key Results) 全稱「目標和關鍵成果」，
是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。
OKR 這套系統最初由英特爾公司制定，在谷歌成立不久，被風投家約翰·都爾
(John-Doerr)引入谷歌，並一直沿用至今。
除了Google以外，現如今有很多公司在使用，
國外Facebook，Twitter，Linkedin，國內我知道知乎，美洽，咕咚，明道等在使用。
通過這麼多公司的使用充分說明了OKR方式的可行性，OKR在執行過程主要以季度為
周期來進行管理。
通過PDCA循環 即計劃，執行，檢查，處理來不斷反思總結，提升效果。
完整的周期應該是在季度初期我們會開「OKR會議」，「確定OKR」，「公示OKR」，
中間會進行跟蹤狀態目標，季度末會進行反思復盤，進行打分等等操作。
整個OKR制定是從上到下，逐級進行拆分的類似金字塔式結構，
最終拆分到團隊或者個人OKR。
為了方便大家理解，分解後最終的OKR的樣子通常如下：
O（目標）：
打造業內最好的產品KR1（關鍵結果 1）：
可用性提高 99.5% KR2（關鍵結果 2):
API 響應時間 500 ms KR3（關鍵結果 3):
0 安全事故
通過O（目標）來進行拆分出KR（關鍵結果），下一級別的O是上一級的KR，
最終保證大家目標方向的統一。
為什麼用OKR?
說完OKR是什麼？那我們為什麼要用OKR呢？它能夠解決什麼問題呢？
我覺得主要兩個原因：
- OKR讓我們更「聚焦」更專注於我們的公司/團隊的目標。
- OKR「激活」了團隊成員，讓團隊主觀能動性更強。通過它能找出精英同學，
- 拉動中間同學，影響落後同學。
通過對OKR的層層分解，保證我們目標的整體一致，不容易跑偏，保證從公司到部門
大家方向儘可能一致。
大家可能對目標「跑偏」可能沒有那麼多感覺，之前有一項針對美國23000名員工調查中，
只有37%的人知道公司計劃做到什麼程度；
只有9%的人認為他們團隊有清晰可衡量的目標。
可見確保公司OKR一致性的重要和困難。
另外由於沒有了純粹的KPI考核，鼓勵員工跳出「舒適區」，團隊裡面的成員會更加
主動的承擔那些富有挑戰，超出能力範圍的事兒，從而拉動和影響其他團隊成員。
不清楚舒適區的同學可以參看我前面的文章工作以後，我們如何實現自我提升
看到上面的幾點，很多同學就迫不及待的打算使用OKR了，認為OKR能解決一切問題，
但是我想用軟體工程裡面常說的一句話：「沒有銀彈」即沒有萬能藥。
OKR雖然能夠做到「聚焦」目標，「激活」團隊，讓團隊高效運轉，
但OKR更適合那種大方向性，那種不易於考核的團隊，比如研發，業務支撐團隊。
KPI適合精細化易於考核的團隊比如銷售同學，業務同學。
所以劉潤老師在「五分鐘商學院」形容 KPI是秒表，OKR是指南針 就是這個道理。
如何制定可行性OKR?
這兒為什麼要加個「可行性」呢？難道我們拆分出來的OKR中KR不夠具有可行性嗎？
你說對了，大部分新同學剛開始拆分出來的OKR的確有些不太合理，顯得比較抽象化。
所以為了制定可行性的OKR需要通過一些工具規則來梳理。
制定可行性的OKR我個人認為至少滿足兩點：
- 遵循SMART原則
- 遵循五四原則
首先說一下SMART原則，SMART原則5個字母分別代表：
Specific（具體的）
Measurable（可衡量的）
Attainable（可實現的）
Relevant（相關的）
Time-Based（有時間限制的）
也就是說我們從上到下分解拆分的KR是一個具體可衡量，與之相關，
並有一定時限的可實現目標。
OKR鼓勵我們跳出「舒適區」挑戰一些自己能力範圍之外的事兒，
但是並不代表去做不可實現的事情。這裡面大家要清楚明白一點。
其次我說的「五四原則」，這個其實我自己YY出來的。
五四原則指：不超過5個目標（O），每個目標（O）不超過4個KR（關鍵結果）。
為什麼要這麼設定呢？
OKR強調的是聚焦目標，如果我們O或KR過多自己都會不清楚自己的目標或者關鍵結果，
尤其是KR，很多同學一開始會把自己任務都一起寫進KR中去，造成工作重點跑偏。
通過SMART和五四原則梳理後的OKR，才會更有可執行性。
OKR其他案例
OKR除了可以做目標管理，也有其他的應用場景。
在《OKR工作法》這本書提到了用來
改善我們的「最小可行性產品」，找出我們真正關注的目標和關鍵結果，
以此來進行一個快速疊代試錯，下面是一個通過一個二維四象限進行的OKR跟蹤，
大家可以了解一下。
OKR常見的問題和建議
常見的問題有哪些呢？
1. 如果OKR不和考核掛鈎，那考核應該怎麼做？
OKR本身是不和考核掛鈎，如果要進行考核，可以進行360℃環評，
通過多方「非」 客觀， 最後變得客觀起來。
2. 團隊定的目標過低，怎麼辦？OKR需要100%完成麼？
將各個團隊或成員的指標進行「透明公開」，從而影響拉動制定低指標的同學。
OKR目標制定，強調「挑戰性」，讓自己跳一跳，夠一夠能達到，通常來說70%完成
就算是不錯了。
3. 如果我們實施OKR了，那麼KPI怎麼辦？
OKR和KPI不衝突，OKR關注的是目標管理，難以考核的崗位，KPI關注結果數據，
易於考核的崗位，可以相互使用配合。
4. 如何確保持續開展下去？
OKR是需要管理層從上到下支持的，是一個PDCA戴明環，持續改進的過程，
不是一天兩天就能完成的，我們需要獲得公司管理層支持。
一些建議
- 聚焦關鍵目標結果，less is more
- OKR需要有挑戰，不要和績效掛鈎，否則和KPI沒有差別了
- 實時跟蹤目標進度，避免目標進度走偏
- 自上而下兼顧自下而上，有來自管理層層分解出來的目標（O），
- 也有來下級自己制定的KR（關鍵結果）
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