(1) 財務構面：
從策略地圖由上而下的展開，從最上層的雖然Kaplan 和Norton
最初的目的，是要打破傳統以財務績效為單一衡量指標的方法，
但是財務構面在績效衡量上仍有其重要性。
財務績效量度可
以顯示企業策略的
執行和貫徹，對於改善
企業營利是否有所貢獻。
而
企業針對其所處不同階段的生命週期，應有不同的財務策略。
故而無論
企業身處於何種階段，都應配合營收成長和生產力提昇。
顯示
策略如何
促使企業成長、
提高獲利、
控制風險而
創造股東報酬的價值。
財務面策略開始著手，
可平衡各種衝突的外力，創造最終股東價值。
財務面的
營收成長目標會
形成顧客面之具體內容，
故能驅動顧客價值主張。
(2) 顧客構面：
基本上顧客是企業獲利的主要來源。
因此，
滿足顧客的需求便
成為企業追求的目標。
企業應先找出
市場和顧客之間的區隔，並將
顧客構面的策略目標與
目標市場
及顧客相結合，並幫助企業找出及衡量
企業顧客面的價值主張（customer value proposition）。
而
顧客價值主張
乃描述企業所將提供給顧客
獨特的產品組合、價格、服務、關係和形象，
並
界定其策略所選擇的目標市場區，增加
股東價值營收成長策略與
生產力提昇策略。
開創經銷優勢增加顧客價值，
改善成本結構提高資產利用率。
及企業如何在該目標區隔內
有別於其他競爭者。
明確的價值主張，能為企業的關鍵性內部流程和建構，提供最終的目標，
使其策略能集中致力於這些目標的達成。
顧客價值主張內容包括：
1.作業優勢策略：強調
關鍵種類的品質與選擇，以及
具優勢的價格。
2.顧客關係策略：強調
客製化的個人服務，並標榜
"可信任的品牌"以建立長期的關係。
3.產品優勢策略：強調脫穎而出的
獨特產品與服務，甚至是
"最佳的產品"。
由各方面顯示從顧客的角度看來最重要的是，企業要如何提高顧客滿意度及為
顧客創造價值，而顧客價值定位如圖5-5 所示並與其他競爭者有所差異。
(3) 內部流程構面：
內部流程構面目的在
達成財務及顧客構面的目標。
而企業為滿足股東及顧客的期望，
必須確認其所創造顧客價值的
程式，才能有效的
應用有限的資源。
企業目前的績效指標仍著重於
改善現有的營運流程，雖也有嘗試
增加品質、循環時間等指標，但仍並非針對企業內部流程的整體概念。
而
平衡計分卡則有別於傳統管理模式，
Kaplan 舉出企業共通的內部流程價值鏈模式，
其中包括
1創新流程，
2營運流程、
3售後服務
流程等三個主要的企業流程。
建議成立各種衡量指標。
由
瞭解顧客需求，以
創新並應用來設計新的
營運流程，
再經由
售後服務流程來達到
經由內部價值鏈滿足顧客需求的目的。
其中的關鍵乃在
依據策略的優先順序決定關鍵性的
業務運作流程，使其能達成
顧客和股東的滿意。
提高
顧客滿意度及
創造顧客價值，
作業優勢策略、顧客關係策略、產品優勢策略。
(4) 學習與成長構面：
此構面主要
著重於員工各方面績效的衡量，員工的成長相當於企業的無形資產，
其有助於企業的進步，此構面是為了
創造長期的成長與進步。
其主旨在使平衡計分卡之前三項構面能順利達成，並實現企業長期成長的目標。
且強調
未來投資的重要性，但並非如傳統的投資觀點，
僅著重新設備、新產品的研究發展。
雖說新設備及新產品的研究發展是很重要。
然而為了達到長期的財務成長目標，企業必須投資在基礎架構上，
企業的學習成長
來自包括
人員、系統及程式。
而在其他的三個構面中，常會顯示人、系統和程式的實際強度與目標間的落差，
企業可藉學習成長構面以達到縮小落差的目的，其衡量指標為包括
員工的滿意度、延續率、本職學能培訓、第二專長訓練和技術研發的進展等。
本構面最重要的關鍵在
如何創造使組織不斷創新和成長的環境與氣候，
使成良性循環。
學習與成長是所有策略的基本骨幹，透過此構面組織可將
無形資產轉變成
具體之效益。
平衡計分卡既然
不僅是績效衡量的工具，更是策略管理的工具。
而策略是一套關於因和果的假設，透過
平衡計分卡的四個構面，可以把一個完整
的因果關係鏈建成一個垂直向量。
平衡計分卡步驟程序表，經過彙整原著意涵，
依策略思考程序，加以
導入企業或組織
經營績效體系，以利未來
企業或組織、
策略、目標計畫 有系統整合。
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