2013年12月14日 星期六

2013 2014 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 唐詩人王昌齡的名句:「但使龍城飛將在,不教胡馬渡陰山」台灣大學EMBA執行長 陳鴻基「協助別人成功」、「在公司裡培養更多的領導人」張文隆 韜略管理顧問公司總經理、杜邦公司事業部總經理、美國德州Thermon公司,及台灣工業技術研究院。台灣中央大學學士、美國密蘇里大學碩士「授權」是一種技術、方法論;有效、動態的授權就是「賦權」。創新(Innovation)的能力 .成事(Get things done)的能耐 .放手與成長(Let go and grow)的信心 賦權自己│賦權部屬│賦權組織│賦權顧客「賦權」是一個重要的概念╱方法論、重要流程╱系統,也是關鍵性成功要素。當責顧問公司(AccountaBility Consulting)總經理,是亞太區「當責式管理」(Managing by Accountability)的先驅者與推動者。

 賦權自己│賦權部屬│賦權組織│賦權顧客
  不再是有責無權的小主管,不再是有權無責的大經理;不再是過度濫用的名詞,不再是低度應用的技術。
  重裝賦權、啟動賦權大應用。
  「賦權」為英文Empowerment之中譯,真正含義有二。
  其一:上階者賦予下階者「權」,或強勢者賦予弱勢者「權」──此時之「權」偏向「權柄」(Authority) 。而Empowerment中,Em字首偏向put onto,是「外加」的意思。
  其二:上天已賦予我「權」,自我應發揚我「權」──此時之「權」偏向「權力」(Power)。而Empowerment中,Em字首偏向within,是「內含」的意思。
  企業界真正的「賦權」(「有效授權」或「成功授權」),必須同時兼具並遂行上述兩種內涵;如果偏廢其一(事實上已經也仍將在許多企業裡繼續存在著),都將平添「有效」或「成功」授權的諸多障礙與困擾。
  本書為解決現代與未來有關「賦權」的困境而作,目標在提振整個組織與團隊乃至員工個人:
  「賦權」是一個重要的概念╱方法論、重要流程╱系統,也是關鍵性成功要素。
本書特色
  本書作者為亞太地區當責式管理之權威,出版《當責》一書暢銷接近四萬冊。
  「授權」是一種技術、方法論;有效、動態的授權就是「賦權」。
  授權時常裹著有權無責的形式糖衣,又或者淪為主管傾倒瑣事的包裝,本書將引導讀者掌握當責與賦權的真義。
作者簡介
張文隆
  曾任職:韜略管理顧問公司總經理、杜邦公司事業部總經理、美國德州Thermon公司,及台灣工業技術研究院。台灣中央大學學士、美國密蘇里大學碩士。曾於台灣、美國、中國三地公司,經歷現場值班、工程設計、研究發展、專案管理、策略顧問、行銷管理等工作近三十年。所經營顧問公司擅長於:企業文化塑造與經營、策略規劃與執行、商業流程改造,及執行力提升。近年來,除管理顧問外,並擔任「Executive Coaching」之高階主管教練諮詢工作。著有《當責》,榮獲2007年政大科技管理研究所年度十大好書,至今已印行15刷,是博客來領導管理類暢銷排行榜上的長銷書。


關鍵就在賦權
《EMBA》雜誌總編輯 方素惠
  每個月,我在《EMBA》雜誌的「CEO Talk」專欄裡,固定訪問一位CEO,過去十年來,總共已經訪問了一百位以上的企業領導人。有時候我會問他們一個問題:「如果重來一遍,過去有什麼做法是你可能會修正的?」意外發現,他們的答案竟然都非常接近。
  如果用最白話的話來說,最多的答案落在這兩項:腳步會更快,心腸會更硬。
  腳步多半指的是事業擴充的速度,一些現在證明是「對」的事情,若早一點做、快一點做,公司的規模和成功可能是現在的好幾倍。
  心腸多半指的是和人有關的課題,例如處理某些不適任的人員,或者是調整組織的結構。如果更決斷地做,或做得更徹底,公司後來可以免掉很多的代價。
  如果進一步再看這其中的兩點,又會發現,很多人在說的,和張文隆總經理在這本書裡所談的賦權,有很大的關係。因為沒有更早充分賦權,因此公司裡沒有足夠的人才或戰將可以獨當一面,以致公司的腳步無法全速前進。
  因為沒有更早成功賦權,因此無法清楚看出,團隊成員究竟有沒有交出成果,達到目標,因此無法讓他承擔應該負的責任,或做出該有的人事調整。
  從這個角度來看,賦權已經不只是一個個別主管的事情,它是影響一個公司在企業戰場上競爭的重要關鍵。
  《賦權》這本書,至少在三方面,和很多人過去所認知的「授權」,有很大的不同:
  1.他談的,不只是透過授權把事情做好,而且是在過程中發展部屬,
          讓員工未來承擔更大責任,為公司創造更大價值。
  2.它不是一個藝術,由領導人突然靈光一閃地領悟而開始;這是有方法的科學,
         是一個可以學習的流程。
  3.賦權不是一個戰役,其實是一個旅程。做好賦權,必須在整個公司裡推動建立起賦權的文化。
  在這些年來,我也常問CEO另一個問題:「作為一個領導人,你這幾年有什麼領悟,
         是以前比較沒有注意到的?」
  有趣的是,很多CEO的答案也很相近:「協助別人成功」、「在公司裡培養更多的領導人」
  再仔細一想,關鍵之一又和「賦權」有關了。

但使龍城飛將在──如何從當責到賦權
城邦出版集團首席執行長 何飛鵬
  唐詩人王昌齡的名句:「但使龍城飛將在,不教胡馬渡陰山」,這是一國之主用兵的最高境界,只要李廣、衛青等名將在,北方的胡人就渡不了陰山,中原就可以高枕無憂,因為這些名將會為保家衛國負起全責,必要的時候他們會「以身相殉」,不惜犧牲生命,將外敵阻擋在陰山之外。
  戰爭是最嚴酷的考驗,軍令如山,成敗是用無數人的生命去完成的。軍人的責任不能打任何折扣,誓死完成任務是最基本的標準。可是做為企業經營,每次讀到這一段,我都會有「安得猛將守陰山」之痛,我常覺得手上可用之將不足,以致於許多的計畫不能如期有效完成。而就算有將可用,也常常計畫失守、達不成預算。
  這就是作戰與經營事業的差別,將士的要求是誓死達成任務,而企業內的工作者或者上層經理人,他們都是契約工作者,只要做事時間到了就按月拿薪水,至於事情有沒有做好、成果有沒有做到、業績有沒有完成、公司賺不賺錢,和工作者都沒有必然的關聯。所以我常想,如果經營企業像軍隊一樣多好!
  這當然是比喻不倫,企業不是軍隊,商場不是戰場,工作者當然不需要拿命去拼搏,可是如何讓工作者及各級主管能信守承諾、想盡辦法、全力以赴、做出成果、變成企業內的「龍城飛將」,這永遠是企業經營最值得探討的課題。
  「當責」(accountability)的觀念、做法,就是在這種背景下應運而生,要求所有的企業內工作者,不只是照表操課、完成任務,還要交出成果;以成果的績效卓著,做為工作的標竿,這就是最基本的當責觀念。
  不論工作者遭遇多大的困難,或者不可抗力的巨變,工作者也要想盡辦法、克服困難、完成原訂的結果,而不是兩手一攤、束手無策,把困難回報老闆、還給公司,這也是「當責」管理的最高境界。
  「當責」的情境,除了「以身相殉」之外,其他的要求都很像軍隊中的「誓死達成任務」,這當然是企業經營的最高理想,怪不得從上個世紀九○年代,「當責」觀念興起之後,立即成為全世界管理最熱門的議題。
  問題是這個「當責」的最高境界,如果在沒有「軍紀」的不可抗命的前提下,如何完成呢?這當然要有複雜的手段、方法、流程。而延伸出來的賦權(empowerment)觀念及做法,就是當責管理下,最重要的管理實務。
  「賦權」比「授權」更強調責任的授予與結果的要求,如果要用大家更熟悉的中文來說明,我喜歡用「加持」,要讓部屬能「當責」,一定要在責任、能力、理念、工作的理想性等方面「加持」部屬,部屬才有可能變成當責工作者、當責管理者。
   當責是果,賦權是因,要經過加持,才有可能改變,當責才能內化為組織的文化。
  張文隆是台灣「當責」推動大師,他的新書《賦權》是最佳當責管理推動實務,樂為之序。
「管理創新」的保證
台灣大學EMBA執行長 陳鴻基
  組織管理學的「權」與「責」是相互輝映,也具一體兩面的意涵,許多企業的經營和管理上的成敗,往往都是「權」和「責」的配適問題,如果配適好,企業營運會較上軌道,企業存活率也高。相對地,若實踐上出現缺口,企業營運常會陷入膠著,混沌不明。文隆多年前完成《當責》的書,對於「責」給予完整且充分的解釋,該本書叫好又叫座,本人也曾邀請文隆三度在台大EMBA課堂上講授「當責」的觀念與實踐,引起EMBA同學們高度興趣,也獲得大家熱烈迴響,每人獲益良多。
  經過多年的工作歷練與顧問經驗後,文隆又再完成新作《賦權》這本書,本人覺得是將「權責」的另一半也補齊了,「當責」和「賦權」的扣合, 可說是組織經營管理的真理和口訣。這次文隆所完成的「賦權」不只再次提到「當責」的概念,將「權責」的解說,分析的更加透徹,對「賦權」更是提出精闢的見解,期能提振企業的整體組織到員工的創新、成事、成長,企業主更能自立立人、自達達人。「當責」、「賦權」就像焦不離孟、孟不離焦,如影隨形的「雙引擎」關係,正是當今企業面臨挑戰非常好的思維基礎和因應策略,也是「管理創新」的保證。此雙引擎機制的落實有助於企業安全指數的升級,促動企業管理績效的昇華,也是公司治理的最高境界的體現。
  本書引用許多古今東西的例子,運用實例說明將抽象概念生動化,雖然東西方個案在文化背景上有差異,但文隆將重要觀念和相關管理議題生活化,也賦予新的「詮釋」和實踐手法,對你我助益良多。有效地採用圖示法更是一大特色與突破。誠摯向您推薦此本書。