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邵蓓宣 經理人 2020  03 03 

© ShutterStock

曾被《財富》雜誌評為「世紀經理人」、《金融時報》評為全球三大最受尊敬的

商業領袖之一的前奇異（GE，General Electric）

執行長傑克．威爾許（Jack Welch），3 月 1 日因腎功能衰竭過世，享壽 84 歲。

據 《CNBC》報導，威爾許自 1960 年進入奇異公司，1981 年至 2001 年擔任奇異執行長，

執掌近 20 年，期間將該公司市值從 120 億美元提升到超過 4100 億美元，

成為全球市值最高的公司之一，僅次於微軟。

威爾許在 1972 年成為 GE 最年輕的副總裁，7 年後成為副董事長， 在他 45 歲那年，

擔任董事長兼執行長。

《路透社》報導，

1980 年，威爾許擔任執行長的前一年，GE 的營收約為 268 億美元。

在他退休前一年，也就是 2000 年，營收接近 1300 億美元，帶領公司收入增長了近 5 倍。

解決問題，不然就裁撤或出售

威爾許以打破組織的科層文化、削減工資、裁撤員工出名。


《大掠奪》 一書指出，威爾許上任後的前 5 年就裁撤了 11 萬 2000 人，

這使他獲得兩極評價，有人認為他是傑出經理人，也有人稱他為

「中子彈傑克」（Neutron Jack），意思是他像是一個會把人完全消滅的原子彈。



他最常掛在嘴上的說法是

「要嘛解決問題，不然就裁撤或出售。」（ Fix it, close it or sell it.）

他最為人稱道的是

1大力改變 GE 的組織文化、

2鼓勵學習、

3廣泛授權，

4對內裁撤賠錢事業單位，

5對外進行購併，

將這家工業巨頭的業務

從原本的照明、電力、製造，

拓展到金融租賃服務、醫療器材、航太等跨領域業務 ，

成功帶領組織轉型。

而在掌舵期間推動的六標準差品質、卓越服務、全球化經營

，到現在仍是其他企業效法的對象。

鑑別人才的差異，論功行賞

GE 總是能持續地創造出令其他企業景仰的成就，其中的關鍵要素之一，

在於威爾許對於人才的鑑別、培養、評估及論功行賞。


而在培育人才的過程中，制度扮演了非常重要的角色。

透過不斷地摸索，威爾許一套評估方式：

「活力曲線」（vitality curve）。他根據績效直接將工作者分為 3 類。

績效排名前 20％ 的 A 組，充滿熱情，努力使事情成真，

不但調薪幅度是 B 級員工的 2～3 倍，還能獲得高額的股票選擇權；


中間 70％ 的人為 B 組，對公司穩定發展至關重要，領導者應鼓勵這群人加入 A 組，

其調薪幅度也必須足以表彰他們的貢獻，其中約有60%～70%的人能得到認股權；


績效最低的 10％ 為 C 組， 組織應該要淘汰這群表現不佳的人。


剔除底端 10% 的員工，則往往被視為殘忍、冷酷的行為。

然而威爾許認為，

「把人留在一個無法幫助他成長茁壯的地方，才是真正無情的『假仁慈』」。

藉由人才鑑別制度，奇異發現 A 級員工多半具備所謂的

「領導力 4E」：

1高度的幹勁（Energy）、

2激勵（Energize）他人士氣的能力、

3制定艱難決策的膽識（Edge），以及

4貫徹執行（Execute）、達成承諾的能力；

而這 4 個 E 的共通點則是 P，即 Passion（熱情）。

奇異那套拒絕在 C 級員工身上浪費時間的人事制度，或許備受爭議，

但那是因為該公司認為 A 級員工不但能自我敦促，還能感染周遭環境，激勵他人士氣。

因此，奇異也花了許多心血提升 B 級員工的素質，設法讓他們進入A級員工之列。

奇異及威爾許或許偏愛菁英，但他們也非常願意在員工不斷蛻變的過程當中，

提供一臂之力，協助他們躋身菁英之林。

管理要授權，才能簡化流程、加速決策

威爾許認為，GE 所有部門都應該是市場的領導者 ，透過授與經理人控管的權利，

可以簡化內部的官僚流程，讓決策更快速，但經理人同時也要為業績負責。

2001 年 9 月威爾許自 GE 退休後，成為一名商業顧問，撰寫專欄和書籍。

《紐約時報》報導，他的自傳《jack : 20世紀最佳經理人，第一次發言》

在版權拍賣中，

時代華納（Time Warner）的圖書部門以 710 萬美元的價格標下，

2001 年出版後在全球銷售了超過 1000 萬冊。


資料來源 / CNBC、Reuters、The New York Times